在业内人士看来，GAP中国的收购价格，理应在4000万美元的十倍以上。不过，如果由宝尊接手，这个价位双方都不“冤”。
拥有15年服装行业创业经历、历任ESPRIT等国际时尚品牌外企中方管理人员的Fabio告诉《新营销》：“4000万美金我认为很廉价，如果存在债务抵扣，实际支付金额可能更低。GAP中国虽然境况不佳，但收购价至少也应在5亿元美金，因为它的对标物是优衣库、无印良品这样的品牌。不过，能不能释放5亿的价值，很考验宝尊的能力，尤其是品牌层面的运作。”
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11月初，关店如山倒的GAP中国，等来自己的终局：以4000万美元的作价（拟定），被自己的电商业务“管家”——宝尊电商收入囊中，期限为20年。
完成收购后，宝尊将在生产、全渠道营销、中国产品设计等方面获得授权。实际上，早从2018年起，宝尊就为GAP中国的电商业务，出谋出力。经此收购，“打工人”真正成为了主理人。
GAP方面对此怎么说？似乎比较“含糊”：因地制宜，为中国用户提供刚好的体验。这难免令人疑惑，为何不继续更深度的代理关系，而是全权交予？
Fabio对此认为：“从我个人的角度看，GAP将中国区业务交给宝尊，不只是业务端改造，也可能涵盖管理结构的优化。国际品牌想做好本土化，需要真正信任本土人才，尊重本土智慧。”
近年来，不止是GAP，一些成名已久的国际快时尚品牌，都在中国连连碰壁。H&M去年至今已关闭60多家门店、ZARA旗下三个子品牌关闭天猫店铺、优衣库在华业绩出现下滑（2022半年报范畴内）...
与之相对应的，却是国产时尚品牌的破局。以太平鸟、回力、UR为例，近年来，它们在产品、渠道、营销玩法等方面，都实现了有效的自我焕新，不仅客群属性达到更好的平衡，受到年轻人关注，市场份额也在上升。今年的天猫618，UR反超优衣库，成为女装品类销冠。
就GAP中国被收购一事，《新营销》邀约了服装行业内外，不同身份的受访者。在他们眼中，GAP的“原罪”分布在哪些层面？未来有无机会补救？宝尊花费4000万美金，接过的是一只烫手山芋，还是隐形的香饽饽？
本土化的故障
国际巨头打入中国市场后，在管理层的安排上，应该多任用本土人才，还是引入国外人才？这个问题对GAP而言，可能非常关键。
实际上，类似GAP这样的国际品牌，在中国市场发生“水土不服”的现象很常见，其中一个重要因素是，部分企业没有把权力真正交给本土高管。GAP可能也有这一通病。
真实的情况难以揭露，但真相应该可以接近。
2014年，GAP出现过一次危机，Q1到Q3的营收持续下滑。市面上更传出质疑声，如“GAP产品设计落后”、“性价比不高”等。GAP也进行了调兵遣将，由全球电商负责人Abinta Malik接任原总裁Jeff Kirwan。仍然没有任用本土化背景的高管。
Fabio认为：“GAP需要依靠本土的力量，完成真正高质量的本土化。据我所了解，带有奢侈品标签的国际品牌，如香奈儿、迪奥等，中国大区高管的声音，甚至大过总部的声音。而且如今越演越烈，以前海外高管来华，需要专人前往接机，但现在都是自行打车。在这些公司的内部，市场贡献决定一切，几乎没有唯上主义。”
“在个人消费品市场以外，这个道理也适用。比如美国制造业百强的安费诺、电子合约制造服务商捷普等，进驻中国市场后，都在管理结构上做了优化。尤其是中国安费诺，如今基本上交由本土高管经营。毕竟适者生存。”
经过这次收购，GAP中国将逐渐拥有本土化的管理架构。宝尊电商服务过惠普、李维斯、Nike、哈根达斯等国际品牌，帮助客户在中国布局电商业务，尤其侧重IT服务、数字化营销等方面。除了业务经验足，阿里巴巴也是其最大股东，持有18.2%股份。
但今天的GAP中国，很多方面的“荣光”已不再，如何拯救它，很考验宝尊的能力。
失意也失忆的GAP
GAP在中国越来越失意，问题出在了哪？
Fabio告诉《新营销》：“我认为，GAP如今的产品定位比较失败，从原来的中高端，变成了现在的中低端，失去了很多老客户。GAP的价值依托，主要是追求高质量产品的中产人群，但当成衣单价做到200元以下时，便逐渐失去了原有的客群，原有的定位，不再能满足大家的消费心理。”
某种意义上，价格将影响产品的价值感知。GAP降价也许是为了跑量，或迎合人们如今趋向保守的消费观。但走量不适合所有品牌。GAP似乎“失忆”了，忘记了忠诚客群的真正需求。
降价是不是也意味着降品质？在小红书上，不乏有人吐槽GAP的质量。例如一名博主就在今年初，发布了“GAP避雷指南”，其中提及：货号624758这件卫衣，袖口走线太粗糙，线头较多。GAP衣服上开始有了线头，可能是为了缩减成本，允许工厂免去剪线头的工序。
除了定价和质量，GAP的产品设计能力如何？在中国市场，是不是足够接地气？
服装行业观察人士派然对《新营销》表示：“早在GAP降价之前，就被很多人判定为又贵又丑。相比之下，一些国内快时尚品牌，这几年不断推陈出新，灵活跟进市场需求，保持了持续的增长。”
“不止是GAP，像是H&M、ZARA等国际快时尚品牌，在初入中国时虽吃尽红利，但当市场完成从短缺到过剩的转变后，它们的产品设计仍不做调整，就形成了瓶颈。更何况，GAP进入国内相对较晚，品牌认知度比H&M、ZARA差得多。”
产品设计不仅是款式上的革新，在迎合如今精英人群的消费观上，GAP似乎也没有顾虑周全。
时尚意见领袖、Peter Xu Studio制作人徐峰立对《新营销》表示：“GAP的核心产品之一是牛仔裤，但如今很多精英人群认为，它并不够环保。现在时尚圈出现的一些牛仔产品，会同时兼顾设计感、耐穿性、可回收等，但GAP没有能跟进。”
派然认为：“在战略敏锐度上，GAP应该向H&M学习。因抵制新疆棉事件，H&M主品牌受到损毁，但它迅速调整旗下子品牌切入，也即ARKET、COS、Other Stories，并且还抢占不同层级、需求的消费者。”
在营销界人士看来，GAP中国也显得“迟钝”。资深营销人、上海棠逦公关咨询公司合伙人贾宁对《新营销》表示：“GAP对中国市场潮流变化的捕捉速度，对中国社交媒体的把握能力等，始终不及海内外竞争对手。”
不难发现，GAP丢掉了中高端定位这块“长板”，同时，也未能解决产品设计不兼容本土的“短板”。而这是部分国际品牌切入中国市场后的通病。两年前已退出中国市场的ESPRIT，同样属于中高端服装品牌，但因为品牌老化、定位失误、产品设计失误等原因，最终发展进入瓶颈。
徐峰立对《新营销》表示：“GAP不能再满足现在年轻人的需求，在同样的价格带，如今有更个性的国潮品牌、设计师品牌可供选择。”
自2018年起，宝尊就是GAP在中国大区的电商“管家”，但未来执行完这次收购后，宝尊不仅要做好运营工作，还将面对GAP在产品设计、品牌定位上的“故障”。
在收购条例中已注明，GAP中国产品的设计生产权，都将交给宝尊，它能打好这场关键的战役吗？
宝尊的挑战
面对收购一事，双方对公众的表态可谓“一虚一实”。
GAP品牌总裁兼首席执行官Mark Breitbard的声明重点是：与宝尊深度合作后，GAP中国将进一步获得增长，同时提供更多个性化、以服务为导向的消费体验。
这样的话术，放在大部分公开的商务场合，都能够适用。相比起来，宝尊方面的声明更务实一些。
宝尊电商董事长兼首席执行官仇文彬的声明重点是：已设立品牌管理新业务线，将与各品牌建立更深层次的关系。品牌管理是电商服务的战略延伸，宝尊将成为全能型的合作伙伴。此外，宝尊将在人才、供应链方面继续完善。
不难看出，在品牌、生产等方面，宝尊电商虽有战略布局，但还没达到精通的地步。在业内人士看来，这恰是它要面对的挑战。
Fabio对《新营销》表示：“无论粉丝还是门店，都是GAP的优质渠道资源，宝尊电商要如何加以利用、消化吸收？这是一种挑战。进一步来说，宝尊要完成的事情，是将GAP的核心价值进行有效的融合，其中重点是品牌。”
“以我个人的角度看，如果GAP卖给以纯、真维斯这类中国本土服装公司，可能会以更快的速度，实现翻盘。他们有自己完整的供应链，对本土市场理解也充足。宝尊电商的核心优势，主要是技术、营销、运营等方面，而要基于GAP的各方面基因，建成整个成衣价值链，需要一定的时间周期。”
收购之后，还需要完成“内化”。在这个话题上，吉利汽车是最好的案例之一。
至今为止，吉利参与/全资收购了沃尔沃、戴姆勒、宝腾、莲花等一众外资汽车品牌。这些品牌，也都带有“影响力下滑，但并未全盘皆输”的特点。在吉利深入完成国际化布局的过程中，这些品牌在发动机、车身、环保软装、智能驾驶等方面的专业知识，都能在不同程度上，为吉利所用。在价值创造的维度，吉利实现了真正的“收购”。
至少在收购声明的层面，宝尊将加速各类人才的招纳、培养，这能解除燃眉之急吗？Fabio认为：“在服装行业的语境下，人才需要长年的培养、打磨，并以阶梯式的模式，向上晋升。以优衣库、无印良品为例，核心领导人几乎都是工作多年的老员工。而空降人才这种做法，其实不够理想。”
不过，宝尊过往的积累和战绩，仍能让人看到希望火苗。Fabio表示：“宝尊的优势也很直观。可以确定的是，宝尊有大数据做决策支撑，他们会知道需要放弃哪些产品线，保护并巩固哪些核心价值，并利用流量重塑品牌。”
所以，当前阶段的GAP中国，交付给当前阶段的宝尊电商，那个收购价格不算很“冤”，但未来的宝尊和GAP中国，都会不断向前发展，释放更多商业价值。
在此角度下，宝尊实际上支付的是“种子价格”，下一步，它将用尽培育之法，让GAP中国重新生长，直至成为让自己也蒙荫的巨树——带动品牌管理业务走向成熟。也许，这才是5亿元美金的藏身处。
