白银闪耀,长河茫茫。

2019年,恰逢中国地产黄金十年结束之际,在家族氛围浓厚的房企里,代际传承的巨幕缓缓拉开,地产“二代们”竞相登台,比如碧桂园杨惠妍、福晟潘浩然、世茂许世坛等等。他们背负着或发展或振兴家族企业的使命。


【资料图】

然而,地产“二代们”并不稳定。2020年以来,禹洲集团林禹芳、泛海控股卢晓云等年轻接班人,先后从企业淡出。但也有一些继任者没办法退场,比如新城控股董事长王晓松。

三年前,王晓松走上台前。三年后的今天,尽管在这个地产二代的带领下,新城控股走过至暗时刻,但它一直没能重回前十。时代大势面前,进入2022年的新城控股,也有不少忧患。

11月4日,新城控股公告显示,1-10月累计合同销售金额约1029.50亿元,比上年同期下降46.63%;累计销售面积约1045.36万平方米,比上年同期下降44.48%。

据克尔瑞统计,新城控股在今年前10个月的中国房地产企业销售排行榜中,以707.3亿元的权益金额排名第16。2019年,新城控股曾一度高居榜单第8位,但此后排名连续回落。

01 不再是黑马

新城控股原本有一个很美好的故事。

踩着三四线城棚改货币化浪潮,新城控股在2019年上半年,以“黑马”之姿杀出重围,将行业排名从上一年的二十多名,打到百强房企中的第八位。

但随之而来的“黑天鹅”事件,不仅重创了新城控股,也让它的经营环境画风突变:股价大跌,融资受困,债务危机等。彼时彼刻,主动降杠杆,成为王振华之子王晓松的无奈之举。挽狂澜于既倒,扶大厦于断梁。

临危上阵后,王晓松带着新城控股自救,比如迅速与王振华切割、出售资产降负债、放缓拿地降规模等等。新城控股度过至暗时刻之际,剧情也走到新拐点。2020年,踩了急刹车的新城控股,褪去了黑马本色,其销售额下降14%,行业排名跌到12名。

与此同时,转换新角色一年多的王晓松,也面临着不同的考验:增长见顶、“奔绿”压力、利润滑坡,成为挡在这位继任者面前的拦路虎。在“黄线”(资产负债率高于规定的70%)之列的新城控股,又走上“奔绿”之路。

为此,新城控股进行了组织结构调整和裁员行动。直到2021年年末,新城控股终于涉险过关跨入“绿档”房企行列。其中,实现净负债率为48.12%,剔除预收款项后的资产负债率为69.95%,现金短债比为1.07。

这一年,新城控股还有好消息:营收同比增长15.6%,股价一度涨到历史最高点。不过,与其它房企一样,新城控股也是“增收不增利”。在喜忧参半中度过的新城控股,不仅没能重回前十,行业排名更下滑至第16名。这使得新城控股股价走势后继乏力。

尽管在2021年业绩会上,王晓松说,“没有一个冬天不会过去,没有一个春天不会到来。”然而,进入2022年,在地产行业仍处在去芜存菁的进程里,一些房企被淘汰,一些房企脱颖而出,一些房企仍在自救。新城控股是第三类。

在外界看来,财务指标疲软,是摆在新城控股面前的最大难题。毕竟,在降负债的同时,有息负债和短债都在增加。于是,新城控股再次自救了,比如7月拟卖掉吾悦广场里的星轶影城、10月提前偿还20多亿的公司债券等。

在年终房企偿债小高峰到来之际,新城控股总算保住了资金链的安全。海通证券报告显示,至2022三季度,新城控股资产负债率为81.36%,较2021年同期下降2.73个百分点;经营活动现金流净额,回正至166.5亿元。

行业大势下,房子卖不动导致销售下滑,也是新城控股需正视的问题。1-10月,新城控股累计合同销售金额约1029.50亿元,比上年同期下降46.63%;累计销售面积约1045.36万平方米,比上年同期下降44.48%。

“新城控股最大的不足在于金融资源的匮乏,最大的制约还是资本金不足。”一名行业著名人士则向市界总结道。

无论如何,在很多房企日子不好过的当下,王晓松算是化解了王振华留下的危局。

02 王晓松的新故事

创一代是稳定企业的压舱石,他们一手成立并将企业做大,有着处理危机的能力,特别在与融资机构、各地以及中小投资者等沟通方面,优势明显。但很多地产二代并不具备这样的能力。

但王晓松这个地产二代并不简单。在外界看来,1987年出生的他既不是不闻窗外事的技术宅男,也不是游手好闲的纨绔子弟,“沉稳谨慎、逻辑清晰”。

临时上阵的王晓松,做的第一件事,就是与父亲进行切割:删除官网上王振华的信息、发布道歉声明等等。他试图借此消化王振华案件,给新城控股带来的“多米诺骨牌效应”。

新城控股危机发生后,尽管王晓松在2019年10月,对管理层进行了股权激励,但三个元老中还是走了两个。而后,在将近一年的时间里,新城控股核心团队从以前的“王振华+袁伯银+陈德力+梁志诚”,变成了“王晓松+梁志诚+曲德君”。

较之于王振华时期的激进,新城控股在王晓松时代慢了下来。比如2019年下半年,新城控股基本没有拿地;比如地产调控仍然吃紧的2022年前七个月,新城控股只获取一宗土地。当然,王晓松也延续了一些东西。

喜欢骆驼的王振华,将骆驼精神比作新城控股的文化。王晓松上位后,也喜欢把新城控股比作骆驼,“骆驼可以在最艰难的环境中走最长的路。”“王晓松不仅延续了新城控股企业文化的精髓,甚至比他父亲更为重视一些。”前述业内人士告诉市界。

三年的时间里,外界的关注点,逐渐从王振华案件、公司危机,转移到王晓松“拯救大兵瑞恩”的故事上。王振华,这个昔日的灵魂人物,似乎与新城控股渐行渐远了。目前,“从形式上来看,王振华已经与新城控股解绑了,但从企业治理逻辑上,他作为实际控制人,不可能与企业运行完全解绑。”IPG中国首席经济学家柏文喜告诉市界。

此言并非空穴来风。虽然黑天鹅事件发生时,新城控股迅速与其进行了切割,但王振华不仅仍是新城控股的实控人,其还担任包括江苏新城实业集团在内的不少公司的法人代表,这些实控公司与新城控股有着千丝万缕的联系。

狱中的王振华,也并未“闲着”。东方财富网数据显示,2020年4月以来,王振华先后多次增持新城发展股份,如2021年1月,其加仓900万股。根据新城控股2021年年报,王振华间接持有新城发展68.02%的股份,以及新城控股约45.6%的股份。

在前述业内人士看来,王晓松比很多现在的地产二代都优秀。实际上,从新城控股的发展角度来看,王晓松如今没办法退场,也不能退场。

王晓松可谓与新城控股共生共长,以至于他曾说出“这种感情没办法割舍”“新城控股是值得我为之奋斗一生的事业”的话语。当年黑天鹅事件发生时,一名机构前辈问:你是怎么决定承担起这个企业?王晓松答:个人价值追求、责任所在、感情寄托。

不过,在另一些观察人士看来,在公司经营上,缺乏创新的王晓松,很难走出父亲的影响。新城控股的战略仍然沿用了住宅+商业的双轮驱动。并且,住宅增长见顶使得业绩持续下滑中,王晓松寄予厚望的商业地产,也是一把双刃剑。

03 二代的双刃剑

新城控股采用的是“住宅+商住”双轮驱动的模式,即城市综合商业开发为主,将销售型物业和持有型物业相结合,利用销售型物业快速回笼资金,弥补持有型物业带来的资金沉淀。

其中,销售型物业以住宅、公寓和商铺为主,持有型物业以购物中心和写字楼为主。通常而言,优质的购物中心可以推动住宅销售,而住宅又可以为购物中心带来稳定的客流量,提高销售额,稳固租金收入。

新城控股旗下城市综合体品牌吾悦广场,算得上是王晓松的得意之作。在近些年来的中国商业综合体品牌影响力TOP100中,吾悦广场通常能够进前十,与其一同进入榜单的有万达、太古里、万象汇、大悦城等。

吾悦广场对新城控股业绩贡献持续上升。2022年1月至9月数据显示,新城控股商业运营总收入为71.95亿元(含税租金收入),比2021年同期增加了约11亿。不仅如此,吾悦广场还成为新城控股融资的重要工具。其董事兼总裁梁志诚曾表示,2022年1月至8月,20座吾悦广场经营性物业贷落地,累计获得融资62亿元左右。

实际上,不同于追求商业综合体品质感,不追求数量规模的恒隆们,新城控股不仅追求数量规模,还将吾悦广场开到了下沉市场。没错,它正是踩中三四线城市消费升级的风口,区县商业地产的空白而起飞的。

睿和智库数据显示,截至2020年6月,以运营和在建的100余家吾悦广场计算,新城控股约61%的吾悦广场位于三四线城市。其中,38.9%位于三线及地级市,22.1%位于三线以下城市。而从规模来看,截至2022年6月末,吾悦广场完成了135个大中城市、189个综合体项目的布局。

事情一开始并不顺利。众所周知,重资产模式资金回收需五年时间,而利润的来源是通过不断的升值来赚取利润。早期的新城控股,都是采用重资产模式,以至于当时吾悦广场的主要作用就是带动住宅的销售。然而,在那样的“左右互博”(与房地产的结算周期、以及房价升值与否有关)中,新城控股的毛利率并不是总让人满意。

于是,在2016-2020年间,新城控股陆续开展轻资产运营项目,比如将重资产和附加值低的业务转让或外包出去,通过输出管理和服务获得相应的收益;比如推广出租等等。这种模式的实施确有成效。2019年,虽然遭受内外部环境冲击,但其运营收入同比增长92.28%,毛利率是住宅销售的2.64倍。

2020年,三道红线等诸多压力下,新城控股强化轻资产运营项目。这一年,由于疫情的影响,商业运营收入虽有降低,但仍处于行业靠前水平。并且,吾悦广场规模逐渐扩大,提升了营收水平。总体来看,轻资产的运营提升了新城控股的盈利能力。当然,轻资产运营模式也有不足之处。

“可能会造成产品品质不能保证,外包也会造成对供货商的高度依赖性。并且,在各个环节的资金运作,都需要企业具备极高的资金运作能力,而当某个环节出现脱节时,则会产生较大的财务风险。”一名商业地产人士告诉市界。

即便如此,新城控股重资产项目占比仍然不小。今年9月,梁志诚在公开场合介绍称,新城控股持有116座重资产吾悦广场。这个模式持续下去的前提是,“新城控股的开发性业务现金流,能够补上持有型商业物业运营现金流的缺口。”柏文喜认为。

其实,无论是轻资产还是重资产,其经营成功都离不开人才管理。多名业内人士告诉市界,新城控股商业不足之处,还在于人才匮乏。“尽管新城控股也有一大批秉承新城文化、诚实做人踏实做事的新城人,但还是不够。”前述著名行业人士解释称。

那一批在房地产造富洪流里,最先吃到时代红利,最先富起来的人群,正以各种各样的方式隐去。接棒他们的地产二代,要想在行业大浪淘沙的历史进程中,守好父辈打下的江山,并不容易。

王晓松也还有一段艰难的路要走。

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