中国银行业数字化转型的概念提出最早可以追溯到2009年，央行发布首个指导性文件—《关于促进中国银行业信息化的若干意见》，明确提出在全国范围内加强银行信息化建设的目标。随后，银保监会也相继发布了一系列支持银行数字化转型的政策和指导文件，银行数字化转型正式拉开帷幕。
近年来，随着数字化进程加速和深入，各家银行在转型过程中呈现出不同的思路和实践，笔者将结合两个不同阶段的数字化转型思路进行比较分析，从战略视角对银行数字技术如何赋能业务进行探讨。
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银行数字化转型模式1.0（科技驱动业务）
1、转型背景-由科技部门主导驱动
最早一批进行数字化转型试水的银行基本以国有行及股份制银行为主的规模较大的全国性银行（微众、网商等互联网银行因其天然的数字化基因，不在本文讨论范围内）。由于大型银行的资源（包括资金、人才、信息化基础）较为充裕，在响应监管的意识方面及技术前瞻性方面也较为领先，因此更有意愿在数字化技术创新方面进行投入。
在早些年，银行最初的思路基本都是采用科技引领，由科技驱动业务的数字化战略路径。一般由科技部门牵头，通过创新项目引入ABCD各种最新的数字化技术，希望通过运用先进的数字化技术为业务部门赋能，带来业务的重大创新和变革。
产生这样的战略思路的原因，笔者的观点是：业务部门天然对新技术的敏感度没有科技部门高。早期这个情况即便在人才资源丰富的大型银行也会存在，业务部门内有科技背景的人员比例非常低，尤其是决策层的领导属于同时具备科技和业务背景的复合型人才稀缺，这种情况导致很难指望业务部门能够驱动科技来进行数字化转型。
而反观科技部门，基于部门的属性，科技人才济济，对新技术的敏感度更高，科技创新的任务自然就落到了科技部门身上。
2、转型思路-引入互联网大厂技术
在初期的数字化转型过程中，银行科技部门学习的对象是互联网大厂。因为互联网大厂是这一波数字化大潮走在最前面的引路人，人工智能、大数据、云计算等最新数字化技术的业务价值重大发现也都是由互联网大厂首先完成的，因此银行科技部门在初期对于互联网大厂的数字化技术总体处于一种虚心学习和全面效仿的态度。
此外，一些大型银行还将科技研发部门独立出来，成立了金融科技子公司，比较有代表性的公司例如建信金科等，期待用更为市场化的方式将科技赋能业务。
但由于缺乏复合型人才，距离业务较远，银行科技部门（包括金融科技子公司）与业务部门沟通成本非常高，对于什么是对业务真正有价值的数字化技术理解可能不太到位，对各种可能引入的数字化技术（尤其是偏业务应用相关的SaaS层）无法很好的评估其业务价值，只能更多相信大厂品牌。
3、转型挑战-平台适配性与战略配套
这种基于互联网大厂整体解决方案的科技驱动业务的思路在落地业务过程中的确遇到了挑战。
首先，银行数字化转型思路1.0阶段，数字化大工程思维盛行，大型银行科技部门比较倾向于全盘接受互联网大厂的解决方案，从最底层的IaaS层到SaaS采用大厂全套解决方案，早期比较少考虑落地业务的细节以及对业务带来的实际价值到底有多大，因此后续出现了大厂产品和解决方案水土不服的情况。
数据中台就是比较典型的一个例子。这个概念最早由阿里提出，随后不少银行的科技部门都进行了数据中台的立项。笔者亲历了一家股份制银行科技部门数据中台项目立项过程。该项目是当年由科技部门主导的重大项目，邀请了从阿里出来创业的数据中台团队进行交付，前期业务部门基本没有参与。在项目过程中才逐步发现数据中台并不能给业务带来直接的价值，结果自然不理想。
另外一个典型案例是人工智能建模平台。当时这类平台的提供商基本以互联网大厂以及从大厂出来的创业团队为主。科技部门在引入过程中更多从技术工程化视角去评估这类平台，而没有考虑这些平台在风控和营销等实际业务场景下是否能够真正落地。在那一时期采购此类人工智能建模平台的银行几乎都遇到了一个普遍情况：科技部门积极引入，但业务部门很少使用或者干脆不用。
此外，还需要说明的一个挑战是：互联网大厂和银行的企业文化存在差异，如果没有配套的战略、组织架构和人才储备，仅仅靠引入系统平台是很难真正实现数字化转型成功。
因此数字化技术赋能业务不单纯是个技术问题，还涉及到方方面面，复杂度很大，因此失败率也很高。
银行数字化转型模式2.0（业务驱动科技）
1、转型背景-业务驱动科技思路逐步主流化
在1.0阶段出现的各种问题和挑战让银行开始思考应该如何调整思路，在数字化转型的道路继续前进。这几年回归业务，以业务驱动科技的思路开始逐步变得更为主流，一部分银行开始进入了数字化转型的2.0阶段，并且取得了不错的成绩。
最开始实践这种思路的是一些领先的股份制银行以及城商行。股份制银行中比较有代表性的例如招商银行、平安银行，城商行中比较有代表性的例如宁波银行。这类银行的一个共同特点就是有一些综合能力较强的业务部门，从业务部门的决策层到基层都有既懂业务又懂技术的复合型团队，能够比较到位的去判断到底怎么样的数字化技术是真正能够帮到业务产生价值（本质上就是降本增效）。同时业务部门拥有更多的自主权去对数字化技术供应商进行选择，也能够更好的与科技部门进行沟通和协同，使得科技部门更好的理解和支持业务发展。
有趣的是，如果看一下上市银行的市盈率排名，就可以发现上述的几家银行都名列前茅。同时这些银行都在零售银行业务方面有突出优势，各种相关业绩指标非常亮眼，数字化技术赋能业务并产生重大价值的场景也都主要集中在零售业务。
以上都是呈现的业务表象，而背后深层次的共性是：机制比较灵活、市场化程度高、复合型人才储备多、舍得在科技投入。同时具备这样基因的银行其实在国内并不多见，这也是为什么目前真正意义上开始进入数字化2.0模式的银行还非常少。
2、转型思路-回归业务本质，完善配套
这里笔者给出一些观察到的数字化转型领先银行的思路，不一定正确和全面，供大家参考探讨：
A. 回归业务本质，一切以解决业务问题为导向，而不是为了技术而技术。数字化技术只是手段，商业银行作为企业的核心目标是做好业务，追逐效益。
B. 增强业务部门的科技基因，加强复合型人才引入和培养。最近一些年很多银行加大了金融科技人才的引入，除了科技部门，其实更需要加强业务部门中科技人才的引入，使得在业务部门形成至上而下的复合型人才梯队，甚至在某些战略性的业务部门内部建立小型科技团队，才能够对业务进行快速的响应。
C. 科技部门找准边界和定位，IaaS和PaaS层由科技驱动，SaaS层则更多由业务驱动。这样的分工可能让业务和科技各自在擅长的领域发挥作用。
D. 由业务驱动形成的中台才是靠谱的中台。我们看到的比较成功的中台的形成都不是一撮而就的，基本都是数字化技术在某个局部业务条线进行试点成功之后，然后开始横向拓展到其他业务条线，最终形成中台的能力。
在现阶段，要求全行级别的数字化转型对大多数银行来说是不现实的，能够实现局部上的2.0模式对于很多银行来说就是很大的进步。未来逐步的由点到面，渐进式有机生长才是健康的数字化转型之路。
E. 数字化技术需要配套对应的战略、组织、人才。例如平安银行不仅仅在数字化技术本身投入很大，还引入了部落这样全新的组织架构，使得数字化技术和业务的融合过程变得非常敏捷高效。
3、转型挑战-规模化人才与资金投入
2.0模式虽然好处明显，但对于大部分银行来说数字化转型依然挑战巨大、任重而道远。目前看来中小型商业银行实现2.0模式的难度是最大的。
A. 现有的2.0模式一般只适合规模较大，实力较强的银行。中小型区域性银行的业务部门很难具备一定数量的复合型人才，数字化技术赋能业务依然主要靠科技部门来驱动，但在实际操作中，业务部门往往不太愿意积极配合科技部门，导致效果不尽如人意。
B. 数字化投入巨大，中小型银行的业务没有到达一定的规模效应，因此无法产生较好的投资回报率。
4、基于一个案例的思考
规模较大的银行（全国性银行以及头部区域性银行）如果能克服固有机制上的问题，坚持业务驱动的思路，并保持科技持续投入，2.0模式是有机会成功的。然而对于中小型银行，无论是1.0还是2.0模式都会比较难落地。那么还有什么可以去尝试的思路呢？
这里笔者给出亲自见证的一个案例供大家参考。
近几年北方地区的某家城商行在数字化转型方面进行了战略布局，聘请了非常资深的复合型专家作为银行数字化转型方面的领导，同时也在科技部门搭建了一个数字化技术团队，在初期采用了1.0模式，希望用大数据分析建模技术赋能业务部门。
但经过一段时间的实践，发现在业务部门的复合型人才匮乏，沟通成本大，此外业务部门负责人也对推行这类数字化技术的价值保持怀疑态度，因此推动的阻力非常大。
经过一段时间的尝试，科技部门决定放弃1.0模式，而是转而直接建立电销团队，形成从建模分析技术到业务营销落地的闭环，最终产生了非常不错的业务效果，起到了示范效应，增加了业务部门对于数字化技术价值的认知和信任度，目前已经在行内开始进一步推广。
这个成功案例中有三个关键点值得思考：
1、数字化团队的负责人是具备多年银行业务经验的复合型领导，因此无论在业务切入点的选择还是大数据分析建模外部产品的选型和结合业务使用方面都有丰富经验，这对项目成功至关重要。
2、形成了团队完全可控的业务闭环，包括从数字化技术的引入以及应用落地，到最终产生可量化的业务效果。只有完全可控的闭环才能确保最终产生业务价值。
3、以比较高的性价比采购了外部科技公司靠谱的数字化技术产品。中小银行不可能自研专业性要求较高的数字化技术产品，采购外部公司性价比较高的成熟产品，会更容易实现好的投资回报率。（机构投稿）
（作者柴磊系魔数智擎创始人兼CEO）
