面对业绩难以复苏的尴尬境地，企业想要破局，关键在于释放个体与组织的潜能。往小了说，这种潜能是员工“个体”被压抑的能力和意愿；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切“组织”资源。

所以，要让员工把公司的事情当成自己的事，就要增加他们的投入，同时通过平台型组织里所提倡的市场化激励更大幅度增加他们的收益。

但大多数老板都把平台型组织的激励方案想简单了。他们以为，平台型组织的激励就是“家庭联产承包责任制”，一个农民、一块地，就是一家公司，如果让他们自挣自花，就可以实现“人人都是自己的CEO”。但事实上，我国曾经尝试将“家庭联产承包责任制”引入工业领域，但因为工业企业内部协作太过复杂，最终未能成行。

(资料图片仅供参考)

激励没有捷径可走，要算清楚每个人的贡献更不容易，而我们开创了一个经过实践验证的激励模式供您参考。

01 三段式薪酬改造

无论激励方案如何设计，员工最直观的感受都来自自己的薪酬。只有明确了薪酬模板，我们才能在此基础上进行激励方案设计。

在平台型组织里，应该降低员工的固定薪酬，并由用户买单来决定浮动薪酬的发放。这种变革当然会让员工不安，但如果给予更大的事业和利益诱惑，员工中的能人自然会接招，这也是我们的制度所导向的。

直观来说，我们需要减少员工过去固定薪酬的一部分，将其换作为合伙人的分成比例。再说形象点，就相当于是员工在“上梁山”之前做了一个“投名状”，换取了成为梁山合伙人的资格。

具体操作上，平台型组织的激励方案会把薪酬模板分成三个部分：

图1：金字塔组织与平台型组织的薪酬结构对比 资料来源：穆胜《平台型组织》

1. 基本酬。它实际上是《劳动法》限制范畴内最低工资的给予。这种钱必须发给员工，才能保证劳动关系符合法规，并且保证员工在当地的基本生活水平。这就是典型的雇用关系，即企业给员工兜底。

2. 对赌酬。员工拿出自己应发工资的一定比例与企业对赌，达到对赌业绩点，这部分工资就返还给员工，甚至还略有“溢价”，但如果没有达到对赌业绩点，这个部分就被完全罚没。

这就是典型的外包关系（outsourcing），你做事，我给钱，做好了给，没做好不给。和传统的绩效考核相比，对赌酬是非常刚性的，不仅体现在指标更加刚性上，也体现在考核结果的应用上。

3. 超利分享。它是指员工因为参与了对赌，所以有资格参与企业超额利润（不是绝对利润）的分享。这个部分的薪酬是不封顶的，分享的额度来自用户价值的实现。共同投入，共担风险，共享收益，这就是典型的合伙关系（partnership）。

这种薪酬模板的调整会带来两种效果，能力较弱的人收入会减少一部分，而能力较强的人收入会大幅度增加。企业里并非都是能人，在推行三段式薪酬模板时，往往会遭遇一定的压力，此时应该特别注意推行步骤。

具体应该让员工拿多少来对赌呢？可以参考我定义的两个数据：名义杠杆率和实际杠杆率。前者是员工投入一元钱的对赌，能够换回多少钱的回报，这是个政策层面的数据；但员工不可能刚好达成那个业绩点，所以，一定会有溢出部分，会有一个大于名义杠杆率的实际杠杆率。我们的经验是，名义杠杆率大于3，大多数员工基本就愿意接受这类政策了。

02 从项目到个人的分配漏斗

通过三段式薪酬的模板，我们不难发现，平台型组织的项目中，员工最终的角色应该是合伙人，而员工最终收入的主要部分应该是超利。

超利，应该是实际业绩减去公司预期业绩。这个部分是业绩的增量，是老板愿意拿出来分配的。说白了，这个部分老板即使出让99%，他依然留下了1%的增量，也是划算的。反过来看，老板用如此大的利益来引导员工释放个人和组织的潜能，激励机制设计的空间还是很大的。

让我们把注意力放到前台项目这个平台型组织的“收益源头”上，首先分析这个部分的超利分配方案。前台的超利分配是“漏斗式”的，即一层层往下切分超利，直到超利分享至个人身上。

具体来说，包括三层：一是基于项目的超利，项目团队与公司进行分利；二是基于项目团队分得的超利包，项目内的职能团队与职能团队之间进行分利；三是基于职能团队分得的超利包，职能团队内的个人与个人之间进行分利。

图2：项目超利分配漏斗 资料来源：穆胜《平台型组织》

每个层面上的分利都有两个充要条件：一是存在来自上一层分享的超利（包），二是参与者达成基本的业绩要求。

没有前者，共同劣后的参与者们自然没有利益可以分享；没有后者，显然参与者不仅对项目没有贡献，还需要其他参与者来“填坑”，如果让这种“搭便车”的人进行分享，显然就不公平。在此基础上，如果按照这个逻辑分配超利，就能基本确保没有激励死角。

项目团队承接两类目标：一是经营业绩（表内损益），如项目毛利达成3000万元，这为团队赢得超利包；二是表外损益，如活跃用户数达到300万，这表明团队确有贡献，激活了超利包的分享条件。对于职能团队和个人，他们按照分享比例获得超利包，基于业绩达标激活超利包的分享条件。

超利包层层切分的逻辑很好理解，但如何设置表外损益或业绩目标，作为有待激活的分享条件呢？

项目的最终目标是经营业绩，但这只是一个结果，而表外损益却是实现经营业绩的驱动因素（drivers）。

举例来说，一个项目可能利润不错，但没有形成良好的客户基础，都是在做“散单”，那显然就是经营失败的。所以，在表外损益上我们需要设置关于“客户基础”的指标，以一个互联网项目为例，指标可以是在线用户数、月活跃用户数（MAU）、付费用户数等。

整个分配漏斗也是沿着项目的目标分解逻辑进行的。首先，组织中台帮助项目负责人，从经营业绩倒推项目的表外损益，定义好经营业绩的驱动因素；而后，项目负责人主导，将项目的表外损益分解为项目内各职能团队的目标；再往后，职能负责人主导，将职能团队的目标分解为团队内各位成员的目标。如此一来，就能保证所有项目的参与者上下同欲。显然，这种分解的质量决定了项目完成的可能性。

特别要提到的是，项目的经营和单体公司的经营不同，其还需要考虑整个平台的协同效应。有时，表外损益不仅仅是为了维护项目的基本面，更是为了维护公司（平台）的基本面。

例如，一个项目可能利润不佳，但其帮助了公司“搭售”其他项目的其他产品，那这显然也是经营的成功。所以，我们会帮助企业建立自己的战略损益表，在财务损益表之外计量这些战略层面的损益。

由此可见，老板们原先认为的“激励就是家庭联产承包责任制”，是对激励机制科学性的很大误解。如何真正让员工具备“自驱力”，让企业内“人人都是自己的CEO”？只有缜密地构建框架、审慎地设计细节，才能实现。