人山人海的购物场景，肯定萦绕在很多屈臣氏的资深用户心中。最高光的2011年前后，消费者去最热门商场的屈臣氏买东西，挤都挤不进去。但是这两年消费者在商场闲逛时不难发现，屈臣氏店里的BA（美容顾问）比用户还要多。
(资料图)
“门可罗雀”的状态久了，屈臣氏终于顶不住了。2022年，进入内地33年的屈臣氏店铺数量首现负增长，全年共关闭343家，店铺总数跌破4000家（为3836家），几乎每天关一家。
很多人都认为，2015年前后，美妆线上化趋势导致了屈臣氏衰落。但即使在电商更发达的2021年前后，新美妆集合店仍然如雨后春笋般地冒出来。这意味着，屈臣氏的没落固然少不了电商的外力作用，但也少不了要从自身找原因。
本文持有以下观点：
1、屈臣氏失去了供给端优势。屈臣氏除了赚C端差价，还有很多面向品牌方的服务费用，比如上架费、条码费、堆头费等各种“苛捐杂税”。这对新锐品牌并不友好，线下渠道多元化后，很多新锐品牌对屈臣氏敬而远之。
2、屈臣氏失去了年轻用户。随着年轻人追逐潮流，被广大新锐美妆品牌种草，屈臣氏出现了品牌老化的问题。新锐品牌与只收佣金不收其他费用的新美妆集合店合作，加上新美妆集合店自带网红打卡属性，屈臣氏的年轻用户被新美妆集合店拿走。
3、美妆集合店想要活下去，只有美妆KOL一条路。如今，美妆集合店的大牌爆品重合度高、售价相近，集合店很难靠大牌形成优势。以“选品”为核心，扮演类似美妆KOL的角色，预测潮流，为消费者选择合适的商品，成为集合店差异化的关键。
每天关一家店，屈臣氏怎么了？
在大部分70后、80后的眼中，屈臣氏曾是时尚、潮流的代表，长达数十年称霸全球美妆零售业。
很长一段时间，因市面上没有竞争对手，屈臣氏又有着强大的吸金能力，它在商场占据绝对话语权。购物中心想引进屈臣氏，就要开出一些特殊的优惠政策。比如，商场必须给屈臣氏最好的位置，租金必须有优惠，屈臣氏写的入驻合同，商场更是一个字不能改。
但屈臣氏的“盛世”已经一去不返。2022年，屈臣氏骤然停下了进入内地33年来的扩张脚步，店铺数量首现负增长，全年共关闭343家，店铺总数跌破4000家（为3836家），平均下来几乎每天关一家。
按公司的说法，关闭门店是受疫情影响并且缩减经营不佳的店铺数量。前两年，屈臣氏也受到疫情影响但并未关店，显然门店经营效益不佳是主因。近年来，屈臣氏单店营收额持续下滑，2014年屈臣氏在大陆单店营收额为1039.89万港元，但到了2022年，单店营收额只有460.58万港元。
单店营收额下降持续下降叠加门店数量减少，2022年屈臣氏中国地区营收175.79亿港元同比下滑了23%，营收规模创下2015年来最低水平。EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为10.9亿港元，同比下降59%。
落寞后的屈臣氏，甚至受到商场的嫌弃，“合同一签就得8年，若按照现在屈臣氏的收入，给它我们商场一楼最好的位置，一平方米只能赚几十块，倘若租给别的商户，一平方米能赚两三百块。”某位商场高层这样说道。
屈臣氏由盛转衰的分水岭出现在2015年前后。2015年屈臣氏单店营收额首次同比下降（5%），2016年屈臣氏在中国地区营收出现首次同比下降的情况。（4%）此时，正是美妆线上化的加速崛起期，2015-2020 年美妆品类电商渠道渗透率从 28.4%提升至 45.5%。屈臣氏作为最大的线上美妆集合店自然受到冲击。
但屈臣氏没落很难把所有原因都归结为电商冲击。毕竟即使在电商更发达的2021年前后，HAYDON黑洞、KKV、THE COLORIST、HARMAY话梅、WOW COLOUR、ONLY WRITE等美妆集合店层出不穷，甚至部分品牌保持着不俗增长，THE COLORIST在今年1月GMV同比增长40%，单月GMV创23个月新高。
由此可见，电商终究是外因，屈臣氏的没落要从自己身上找原因。
美妆大卖场模式的陨落
从商业模式上说，屈臣氏和家乐福很像，利润构成除了面向C端赚商品买卖的差价，还有部分来自品牌方的服务费用。比如屈臣氏会对品牌收上架费、条码费、堆头费等各种“苛捐杂税”。并且给大部分品牌商的账期也很长。
屈臣氏能从品牌商处赚利润的原因不难理解。过去，屈臣氏的渠道优势一骑绝尘。彼时，能够进入屈臣氏渠道的品牌，往往意味着拥有超高曝光度，在流量的加持下，品牌能迅速成长。30多年前，菲诗小铺等不少红极一时的品牌都是靠屈臣氏才得以打开国内市场。
但“苛捐杂税”以及较长的回款周期，对新锐品牌并不友好。过去屈臣氏在线下一家独大，新锐品牌或许没有更多选择，但如今美妆集合店遍地开花。并且，新美妆集合店多是入驻零门槛，只收交易佣金，没有其他各种费用，越来越多的新锐美妆品牌开始选择进驻新式美妆集合店。
正如某位供应商所说：“一个账期付进去将近几千万的货币，你的回款账期要90天~160天。销售又拉不起来，化妆品又是有保质期的。有些过期了都还没结账，现在新式美妆集合店选择那么多，凭啥还要和屈臣氏合作？”
而屈臣氏想要效仿新美妆集合店只收佣金，不收入场费也并不容易。品牌入驻条款改变，涉及到牵一发而动全身的问题。比如，屈臣氏与老品牌合作多年，贸然给新品牌调低费用门槛，就是在损害老品牌利益。再比如，屈臣氏也需要更多的商品利润去摊薄成本，与新美妆集合店的用户自选相比，屈臣氏的特色是一客一BA的贴身顾问服务，员工成本也更高。
长此以往，屈臣氏也慢慢出现了品牌老化的问题。一些95后、00后的消费者在接受记者采访时纷纷表示，他们眼中的屈臣氏，与潮流关系并不沾边，更像一家便利店或者生活用品集合店。
而新美妆集合店的选品正是侧重新锐美妆品牌，这也使新美妆集合店赢得了年轻人。正如一家美妆品牌相关人士称，“年轻人喜欢好看、高性价比的国货彩妆产品。虽然新锐品牌的生命周期大都不长，但却深受当代年轻人的追捧，接纳新锐品牌一定程度上也意味着在拥抱年轻一代，获得了新时代的流量密码。”
而失去年轻用户后，屈臣氏不仅更不容易拿到新锐品牌，原来拥有品牌商也正远离屈臣氏，如丁家宜、卡尼尔、露华浓、美即、牛尔亲研NRK、花皙蔻等相继退出了屈臣氏货架。由此可见，屈臣氏正处在用户流失-品牌离开的死循环中。
美妆集合店，正在纷纷变成美妆KOL
屈臣氏陨落背后，是美妆集合店业态的迭代。过去，美妆集合店是以品牌为核心，着重拿到国际大牌授权。但如今的新美妆集合店需要以“选品”为核心，类似扮演美妆KOL的角色，预测潮流，为消费者选择合适的商品。
这种转变也可以从美妆集合店的品类更新频率与货架变化上看到。按照海通证券的说法，为适应消费者需求的快速迭代，新美妆集合店与屈臣氏等传统集合店相比，品类更新频率明显更快。
而在货架上，传统美妆店的商品陈列方式按品牌摆放，每个品牌都有专柜。而新美妆集合店产品按品类摆放，仅少数品牌保留自己的专柜。货架陈列方式不同反映出集合店运营方式的变化，传统渠道以品牌为核心，先选择品牌入驻，再从品牌内部挑选货品上架，而新型美妆集合店则是以货品为核心，选择标的是人气货品而非整个品牌。
从侧重国际品牌引入到扮演KOL的角色为消费者选品，也是美妆集合店的无奈之举。与过去相比，国际美妆品牌为了品牌形象，更注重自营店建设，对货品管控较为严格，大多数美妆集合店无法拿到大牌货源，最多靠大牌的小样引流。即使国际大牌允许部分产品在美妆集合店售卖，大牌为稳定价格体系，也不会对个别集合店区别对待，导致各美妆集合店的大牌爆品重合度高、售价相近。
无法靠国际大牌做出优势，新锐/小众产品就是美妆集合店做出差异化的核心要素。由此，新美妆集合店从价格、趋势、消费者需求、竞品等方面对商品进行调查和分析，每周公司会带着筛选出的产品进行新品选品会，被筛选出的产品会进入测试门店进行试销，最终根据客观的销售数据决定产品的上架和下架。
而对于有潜力的新品牌，集合店会进一步争取独家代理，垄断新品的线下渠道，让选品无法被竞争对手复刻。如THE COLORIST 首批签约品牌中，国内购物中心彩妆集合业态独家品牌占比超过85%。
而当美妆集合店扮演为消费者选购商品的KOL角色后，美妆结合店也会变成风险更高，运营难度更大的一门生意。这也意味着屈臣氏即使倒下了，但选品的不确定性以及运营难度的激增，让新美妆集合店的规模化扩张依然举步维艰。
换言之，当下美妆集合店里很难再跑出一家“屈臣氏”。
