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2018 年 9 月的第二周，在香港一家餐厅的小包厢，腾讯总办的十几位成员紧紧围坐在一张桌子旁，正在经历决定腾讯未来走向的时刻。
腾讯这一年危机四伏：外部面临从消费互联网向产业互联网换挡，游戏监管更为严格，股价低迷；内部组织混乱，员工缺少信心，失去奋斗精神，被批没有梦想......腾讯再次走到了变革的关口。
“香港会议”触发了半个月后的“9.30 变革”，腾讯开启组织架构调整，成立云与智慧产业事业群 (CSIG)，主攻产业互联网，二十岁的腾讯想通过产业互联网重新点燃自己。
腾讯实现二次增长的抓手是 CSIG，CSIG 的抓手是 SaaS 生态，SaaS 生态的抓手则是“千帆计划”。
然而，不如意事常八九，从当年高调推出“千帆计划”，到急踩刹车并线 SaaS 产品赛道，腾讯在重燃自己的期待中，从一个深水区转身踏入了另一个深水区。
“打群架”
在“9.30 变革”启动一年后，腾讯于 2019 年 10 月推出了 SaaS 生态平台项目——“千帆计划”，该计划包括一云 (腾讯云)、一端 (企业微信) 和三大项目 (SaaS 加速器、SaaS 技术联盟和 SaaS 臻选)。
腾讯云副总裁答治茜说：“99% 的 SaaS 细分场景将交给合作伙伴来做。腾讯将专注擅长的领域，做好筑路人......有决心、有信心跟合作伙伴一起，做大市场，‘团战’产业互联网。”
实际上，腾讯并未真正搞清楚，在 SaaS 生态战场自己究竟擅长什么。所谓的“团战产业互联网”，实际上就是在产业互联网“打群架”的意思，千帆扮演腾讯带领小弟抱团打架的一个组织载体。
据牛透社统计，在腾讯公布的“千帆计划”首批成员 51 个品牌 Logo 中，腾讯直属或直接相关品牌占了 25 个，近 50% 是腾讯“自己人”，比如腾讯投资的企业有微盟、法大大、销售易等。尽管千帆后续不断扩容，吸引各行业 SaaS 伙伴加入，该项目依然被 SaaS 厂商贴上了“亲疏有别”的标签。
生态是什么？一个区域内，阳光空气土壤水分，花草树木飞鸟虫鱼，彼此依赖，相互影响，共生共长，这就是一种生态。企业跟生物一样，都需要一个外部生存环境，它们直接或间接依赖别的企业组织而存在，从而形成经济共同体。
因此，千帆作为一个生态项目，生态各参与方只有互利共赢才能运转下去。腾讯是一个新入局者，它看重的是 SaaS 伙伴专业的产品、行业知识的积累等；SaaS 厂商则看重腾讯在品牌背书、底层技术能力和连接能力方面的价值。
我们在与多家 ISV 交流后发现，大家对千帆扮演的连接角色表示认可——行业需要这样一个平台。魔学院在企业微信的“企业号”时代，就与企微深入合作，它们曾经在钉钉生态和腾讯千帆生态之间做过比较，也想过加入钉钉的生态圈，但被钉钉“二选一”条款劝退，果断选择了千帆。
对于加入千帆生态平台深层次原因，魔学院创始人熊军看重的是降低综合成本：“SaaS 企业的最大问题是各类成本，很多环节成本都比软件高，如果 SaaS 厂商亲自去做所有产品功能、营销和服务来满足客户的所有需求，就会越做越重，成本越来越高。无论是构建小生态还是融入大生态，根本是为了降低成本。”
有 ISV 告诉牛透社，他们加入千帆看重的是平台所具备的连接能力，为客户使用了大量的单点产品，各产品之间底层数据不通，用户切换成本高，他们需要一个平台来打通数据。
未被重视的预警
2020 年 9 月 19 日，故宫边上一个古朴淡雅的四合院里，一场激烈的闭门讨论正在进行，隐约可以闻见火药味，大家讨论的内容正是千帆。
“千帆计划”推出一年来，腾讯对于如何打造 SaaS 生态，以及自己应该扮演何种角色尚不清晰，腾讯也想了解 SaaS 伙伴对千帆的态度，这场超级闭门会就是为了寻找答案。
腾讯云行业方案研发中心总经理黄炳琪向大家解释说，腾讯中台好比北京新发地大市场，为商户提供基本的水电、摊位管理、卫生条件等服务，每一个 PaaS 平台厂商都可以在腾讯平台上面积累自己的生态，但最终还是靠新发地这个市场总体的中台连接能力，把每个生态相互打通。
大家对腾讯做 SaaS 生态看法不一，不乏泼冷水者，如今回想，那就是行业对腾讯发出的预警。
金蝶中国副总裁、苍穹平台总经理李帆对 PaaS 平台的未来趋势有自己的独特见解。他认为，现在的 iPaaS 不是终极状态，未来的软件架构标准是“事件驱动+API”，如果大家都遵循这个标准，实际上一个集中式的 iPaaS 是不存在的。
他坦言，未来软件不可能是一家厂商或一个平台独大。软件厂商实际属于高代码开发商，开发出一个低代码平台给企业、伙伴进行低代码开发，这是代码知识民主化的过程。客户的软件资产不应该沉淀在代码层级，应该沉淀在模型层，模型对企业最有价值。
致远互联高级副总裁胡守云与李帆持有相似且更为冷静的观点。他直言，国内 iPaaS、aPaaS 的战争会打 10 年到 15 年，腾讯一定要回答自己能做什么，不能做什么。他认为腾讯在有些领域不具备基因，并非靠年轻、勇气或特别有钱就能做好。中国软件的出路还是在于如何自主和创新，每个企业都要思考能不能形成中国连接的微服务。
炎黄盈动创始人兼 CEO 刘金柱表示，PaaS 市场是能力、生态和格局的竞争，乌卡时代给 PaaS 带来好的机会，腾讯一定要在体验上有好的连接。而在生态层面，核心是让合作伙伴赚到钱，如果无法受益，就不可能达成商业合作。
当时，ISV 们还有一个普遍关心的问题，即腾讯在寻求发展的过程中，特别是有营收压力的时候可能会选择成为合作伙伴的竞争对手，开发功能类似的产品。墨菲定律还是应验了，腾讯不但在后来做了电签，而且还全力转向了 SaaS 产品的研发。
实际上，腾讯不可能真正重视 SaaS 厂商发出的预警，再多的冷水也浇不灭重燃的热血。
急转向
千帆团队边做，边学，边摸索，他们自己也不清楚这个 SaaS 生态会长成什么样子。
为了发挥腾讯 C2B 的优势，腾讯云于 2020 年 9 月 11 日宣布“千帆计划”从“一云一端”升级为“一云多端”，在腾讯云和企业微信的基础上全面连接微信、QQ、腾讯会议等 C 端平台。同时，“千帆计划”进一步搭建市场平台，提升 SaaS 供需两端的匹配效率。针对企业在不同场景下的需求，腾讯云联合优质 SaaS 厂商，推出多项通用方案及行业解决方案，以组合拳的方式提供给企业。这算是千帆的 1.0 版本。
2021 年 4 月 26 日，“千帆计划”升级到 2.0，开始进入零售、教育、金融、医疗等垂类赛道。2021 年 11 月 3 日，在腾讯全球合作伙伴大会上，腾讯集团高级执行副总裁、CSIG CEO 汤道生表示，未来三年，腾讯将投入超过 200 亿资源，培育超过 1000 家年收入突破 1000 万的伙伴企业。
2021 年 12 月 20 日，腾讯 SaaS 加速器公布第三期最终入选名单，卫瓴科技、高灯科技、大乐装、微伴助手等 45 家企业入选。腾讯 SaaS 加速器始于 2019 年，据官方介绍，过去两期有 80 家全员企业与腾讯共创了 55 个产业方案并实现落地。然而，SaaS 加速器推进到三期便戛然而止，这大概是千帆在 SaaS 生态层面最后的开拓动作。
崔牛会作为关注 SaaS 领域的企业服务平台，见证并参与了腾讯千帆的一系列市场动作，比如举办超级闭门会，领域涉及 PaaS 平台、消费医疗、协同办公、零售场景、高科技场景等等。整个 2022 年，腾讯在 SaaS 生态方向的营销投入大幅缩水，几乎停止了市场动作。
当时，国内云厂商内卷严重，国资云凭借国家队的独特优势，营收迅速增长，互联网云厂商则长期以亏损换市场。汤道生扛着整体收入下滑的压力，主动放弃了“不健康”、“不可持续”的业务，围绕腾讯的自研产品进行了组织架构变革。
2022 年 7 月 12 日，CSIG 宣布成立政企业务线，持续深耕政务、工业、能源、文旅、农业等领域，加速数字技术在实体经济中的落地和应用。腾讯公司副总裁李强出任政企业务线总裁，全面负责行业团队管理和区域业务拓展。
伴随着李强挑起大梁，CSIG 其他高管的职责发生了巨大变化。腾讯云副总裁、千帆计划负责人答治茜，目前负责主持电签和腾讯文档的运营；腾讯副总裁、CSIG 的 COO、腾讯云总裁邱跃鹏负责腾讯会议和腾讯文档的工作；腾讯云副总裁、腾讯产业生态投资负责人、腾讯云启创新生态负责人庄文磊，选择离开腾讯。
腾讯的整个 to B 战略已经发生了 180 度大转向，专注做 SaaS 产品，从集成一转身变成了被集成角色。一个故事结束，另一个故事开始了。
谁的锅：千帆，伙伴，还是大环境？
千帆使命未竟，问题不在于攒局搭台子的能力，平台方和生态参与方要持续互利。
我们整体上看腾讯的 SaaS 生态战略，它的打法与 Salesforce 截然不同。Salesforce 从强大的 SaaS 产品起步，在自家众多优秀产品的基础上长出了 SaaS 生态；腾讯是从云的底层基础设施 IaaS 起步，在打造了强大 IaaS 服务的基础上，从最底层向最顶层的 SaaS 生态进军。
一个向左，一个向右，但目标都是构建繁荣的 SaaS 生态。事实证明，腾讯此前的打法走不通，战略调整后，腾讯做自己擅长的事情——回归 SaaS 产品，这在路径上与 Salesforce 基本一致。
崔牛会创始人兼 CEO 崔强认为，打造 SaaS 生态的三个关键要素是产品、客户（流量）和资本，千帆这三个要素都存在不同程度的问题，在各负面因素的共同作用下，千帆 SaaS 生态平台受到了影响。
分开来看，首先是产品层面。
我们此前在文章中做过深度分析 (《腾讯 to B 的纵与横》)，腾讯的 SaaS 生态呈“一横一纵”式格局分布，ISV 生态为横，自研生态为纵，腾讯的挑战在于：
(1) 横纵之间的互斥和平衡。
千帆向前走的过程中，如何平衡各自的发展，如何与生态伙伴达成共识携手向前，这需要智慧。千帆在推广中发现，平台方需要与广大 SaaS 厂商在总体上达成共识，即从整个行业发展的角度出发，通过构建一个行业公用的“高速公路”，来加快 SaaS 行业整体的发展进程。
但分歧在于，SaaS 厂商可能从自身业绩快速增长的角度出发，选择更短平快的方式“单打独斗”。SaaS 生态平台与 SaaS 厂商只有达成共识形成合力，才能在整体上推动整个行业的发展。如果不能形成意识的共振，整个 SaaS 行业可能会继续各自为战的局面。
(2) 产品逻辑和平台逻辑难以同时做到极致。
纵的关键在于实现触达的深度，属于产品逻辑；而横的关键在于连接的广度，属于平台逻辑。腾讯要明确两种不同的逻辑，如何将两种逻辑在一个生态里面同时做到极致，这是一个挑战。
具体来看，纵向生态问题不大，毕竟有“一门三杰”（企业微信、腾讯文档、腾讯会议）撑着；横向伙伴生态则出现项目无法交付、烂尾等情况。尽管千帆 SaaS 加速器接纳成员有着严格且复杂的考核流程，但仍然无法保证项目的交付质量，这在品牌上对千帆平台和 ISV 是双向伤害。
客户层面的问题更多。
牛透社与千帆成员交流后发现，很多 ISV 伙伴对腾讯千帆提供的第三方交流平台角色，给伙伴带来的品牌背书，提供的相关培训，以及对 ISV 视野的拓宽都非常认可，但是获客效果和增长赋能并不理想。
千帆作为 CSIG 下面一个项目性质的平台，它本身没有现成客户，推进起来缺少着力点。
千帆此前扮演着项目总包商的角色，打包解决方案，拿下项目后再分包给 ISV 伙伴，出现了无法交付、账期长、利润低甚至亏钱等头疼问题。但是想想，也不全是伙伴的问题，比如无法交付，表面上是伙伴的工程烂尾，其实这种现象在任何公司都会出现，尤其是在公司的销售人员在打单时为了拿下订单，在对公司产品服务能力不清楚的情况下过度承诺，导致后面部队无法完成项目交付。
千帆生态的相关销售人员，是否对客户的项目有深入客观的理解，是否对 ISV 伙伴的产品服务能力有十足了解呢？
在魔学院创始人熊军看来，根本原因是千帆自己没有规模化获客能力，也无法向 ISV 提供规模化的获客能力，因为只有规模化才能提高效率，才能将边际效应放到最大。千帆本身没有独立的获客能力和渠道，整体依赖于腾讯云的销售渠道和体系，而腾讯云原有的销售和渠道体系，更多还是传统的解决方案型销售。
“To B 的很多客户诉求，都来自于销售和服务侧，团队能否掌握并快速响应这些诉求，迭代产品和服务，这也是 to B 企业的产品能力和服务能力的体现。因此，营销和服务要在同一个体系内，要形成有机的联动。”熊军说。这几年，魔学院从千帆框架内获客并不理想。熊军认为，有魔学院自己的问题，有产业的问题，也有千帆的问题。
千帆这几年，腾讯云销售主攻大客户，追求大额流水，这对千帆平台上的轻销售标品 SaaS 非常不利。这些标品 SaaS 包括魔学院、法大大等等。据了解，某ISV作为腾讯的投资企业，目前跟千帆“合作很少”，主要是因为双方的资源不在一个水平上，ISV提供的资源与腾讯的需求不匹配。腾讯投资电签 SaaS 之后，转身自己做了电签，投入数亿，可是赛道从蓝海变成了红海，腾讯电签又开始裁员......
众多伙伴企业的遭遇对生态的本质做出了最好的诠释：生态体系各方应该相互赋能，互利共赢。任何一种生态，其内核和底层一定是互利共赢的利益机制，如果保证不了这一机制，生态最后会崩盘。
在资本层面，在国家反垄断大棒之下，互联网巨头都在控制对外投资力度，甚至解散投资部门，奔着腾讯投资而加入生态的 ISV 可能要无功而返了。庄文磊的离开，已经说明了腾讯在 to B 投资上的态度。
值得一提的是，千帆发展的这几年，也是疫情肆虐的几年，线下活动无法举办，中小企业举步维艰，这也给千帆蒙上了一层阴影。
SaaS 厂商还将各自为战
思考几个问题：
腾讯的 SaaS 生态是真开放，还是假开放？
从与千帆 ISV 伙伴的交流中可以看出，千帆的开放程度尚可，但对待 ISV 伙伴亲疏有别也是事实。不过，腾讯对自己人的偏爱也是有限度的，在商言商，如果不能给腾讯创造收益，那 ISV 跟腾讯的关系就要让位于腾讯的直接利益。
一位与腾讯有着多年深度合作的 SaaS 厂商相关负责人告诉牛透社，千帆生态中利润比较低的中小型企业，可能会有被冷落的感受，但腾讯的做法可以理解。无论是腾讯还是阿里，作为生态平台的管理者，都会按生态成员对平台的贡献提供资源支持，除非你有特别爆款的产品。因此，生态平台也经历一个筛选成员的过程。
腾讯做 SaaS 生态，太急功近利？To B 本身是一个慢活儿，习惯在 C 端赚快钱的互联网大厂很难适应这种节奏，于是推动 SaaS 行业发展的情怀，让位给了短期利益。实际上，腾讯的优势还是连接能力，但做 SaaS 生态仅仅连接是不够的，连接有其价值， 但不是 SaaS 生态的价值全部。
腾讯做 SaaS 生态，基因带来的影响大吗？
影响非常大。尽管没基因也能做成，但基因的缺失会极大增加构建难度，组织架构、决策链条、企业文化、团队风格等等，都会对事情的推进带来阻力。笔者个人也曾经认为，基因就是企业早期做过什么业务等等。实际上，如果不能将它沉淀下去，稳固为可调用的资源，积淀成企业文化形成战斗力，否则就不能称为企业基因。
腾讯从 SaaS 生态平台转向打造 SaaS 产品，前景如何？
会面临更大的挑战。腾讯此前那些比较成功的 SaaS 产品，的确它们本身品质过硬，但更重要的是，要么是在疫情的催化之下快速引爆市场，要么是长在腾讯原来的爆款产品之上，借助本身已有的资源提供连接能力。
千帆之前的逻辑是，腾讯做总包，当话事人，卖伙伴的产品；变革后，腾讯研发 SaaS 产品，自己和伙伴去卖。毫无疑问，腾讯站在了千帆生态中那些 ISV 的对立面，从合作伙伴变成了竞争对手。而且更为棘手的是，腾讯云可能会失去一批用户。有 ISV 创始人告诉牛透社，他们无法接受腾讯涉足自己的赛道，正在考虑离开腾讯云，将公司的云服务和数据迁移到自己信任的云上。
更大的挑战是，腾讯再次低估了 SaaS 的复杂性。倒不是技术问题，而是成本。腾讯的人力资源成本是其他 SaaS 厂商的几倍，这就影响了产品的性价比，连腾讯会议这样的爆款产品都会遭遇变现难题，腾讯打造其他产品可想而知了，腾讯对此需要做好思想准备。
另外，当腾讯去做具体产品的时候，它究竟愿意投入多大规模团队、多少资金、多少精力做这件事情，才能在本就竞争惨烈的市场中胜出呢？做 SaaS 并不是靠资金、靠勇气就能成功的。腾讯电签团队的裁员本身就是一个预警。
在 2023 年的今天，PaaS 的行业细分标准未能建立，理想的 SaaS 生态依然遥不可及。SaaS 生态难做，重燃腾讯任重道远；千帆受挫，SaaS 厂商还将各自为战。
