01 看不懂的比音勒芬


【资料图】

上周出差,在虹桥高铁站候车时,我跟合伙人一起逛了逛比音勒芬门店。

虽然曾多次在高铁站和机场,经过比音勒芬门店,但我从未走进去过,对这个品牌没啥认知,就简单以为这是一个国外奢侈品牌。毕竟,店面租金摆在这里,旁边又多是国际品牌的服饰门店。后来的故事,大家都知道了,比音勒芬是“真国货,假洋牌”

走进比音勒芬门店,我们的第一感受就是“一股县城中年穿搭风扑面而来”,“老气”两个字,下意识地出现在我脑子里。大约五六十平米的门店里,一边是女装,一边是男装,中间摆放着故宫联名款服饰,以及一些鞋履和高尔夫装备。

当我问起畅销款时,导购带我来到门口落地衣架前,指着一排纯色T恤告诉我,这是他们家的爆款,并推销道面料舒服排汗好。但我越细看,越觉得这是我爸在家常穿的款式。但一翻价格标签,一件T恤就要1000-2000元。

虽然表面上,我波澜不惊,但内心里,已经充满了问号。

“为什么这么老气,这么普通的T恤,能卖这么贵?”

走出门店后,我和合伙人一起聊了聊,最后我们得出一致的结论——“可能这就是我们没有成功的原因”......

要知道,前中国首富,也是现在的“中国首‘负”’——许老板,就曾身穿比音勒芬的红色T恤,出席公开活动。著名财经作家吴老师,不仅身穿比音勒芬T恤,在年度演讲中宣讲比音勒芬的“长期主义”,还在比音勒芬品牌成立20周年的庆典上站台......

没有随随便便的成功,更没有随随便便的品牌溢价。

我虽然看不懂比音勒芬,但不影响它成为一群人的拥趸。

翻开比音勒芬财报,2016年-2022年的七年间,比音勒芬营收从8.42亿元,扩张到28.85亿元,平均每年营收增长22.8%,净利润从1.33亿元,增长至7.28亿元,平均每年净利润增长32.8%。特殊三年时期,比音勒芬不仅挺过去了,营收还增长了10亿,净利润长了近80%。

在毛利率水平上,比音勒芬更是达到惊人的77.4%,高于爱马仕的71%

毛利率这一指标很重要。它的高低,代表着公司主业到底赚不赚钱,而不是说主业做着做着,就去搞房地产和金融去了。

不同于服装行业的普遍困境——“膨胀越快,库存和亏损越多”,比音勒芬不仅连着12年营收和净利润双增,而且净利润比营收涨得还快。与之对应,还有比音勒芬的开店节奏。2016年在港交所上市以来,品牌门店数以年均98家的速度净扩张。最近3年(2020年-2022年)间,比音勒芬门店数为979家、1100家、1191家,直营加盟五五开。在门店结构中,公司专卖商贸店、奥莱店、机场店、球会店占比分别为 78.1%、11.6%、6.8%、 3.5%。

今年一季度,比音勒芬再度按下“加速键”,营收、净利润大幅增长,营收10.79亿元,同比增长33.2%,净利润达3.01亿元,同比增长41.3%。健康的现金流和利润流,也加速了比音勒芬的“抄底”动作。今年四月,比音勒芬分别收购了分别定位于国际高奢、设计师品牌的“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”全球商标所有权。

为什么看上去普普通通的比音勒芬,卖这么贵,还这么能赚钱?

带着这个疑问,我从行业研报、创始人高管讲话资料以及第三方媒体报道,试图理解比音勒芬的“存在即合理”。

当我越深入理解一个品牌,越会多出几份敬畏,少掉几份戏谑。

02 高端,高端,还是高端

上世纪80年代,改革开放的春风,吹满渴望改变命运的祖国大地,

“敢为天下先”的温州人,率先走出去,在全国各地跑市场、搞推销,铺出了一张遍布海内外的营销网络。那时的温州涌现出“十万购销大军”,谢秉政正是其中一份子。

靠着买卖文具产品,谢秉政赚到了第一桶金。但大众零售行业,是个薄利多销,且异常辛苦的生意。坚持了几年后,谢老板在1997年转战服装市场,把几百万身家全部砸了进去,主营进口高端男装,并成为华伦天奴、YSL等国际大牌的代理。

看着奢侈品生意的高利润,以及自己作为中间商,只能赚赚差价,还没有太多话语权、控制力,导致高端男装的销售受阻。每每想到这里,谢老板估计有一种挠心的痒痒。

中国有“王侯将相宁有种乎”,外国有“不想当将军的士兵,不是好士兵”,在做了三年的进口高端男装生意后,谢老板总结出一条朴素的道理——“一要眼光准,二要反应快。不能做到‘稳准狠’,很快就死掉了。”

千禧年,谢老板看中了“比音勒芬”这个牌子。

“比音勒芬”最早由港商在八十年代所经营,90年代转战中国内地市场。就像在六十年代,麦当劳公司创始人——雷·克雷克从“麦当劳兄弟”手中,买断麦当劳快餐店,主要原因之一就是看上了“麦当劳”这个名字,朗朗上口,又有一定识别度。

谢老板买下“比音勒芬”也是看中品牌名字,“挺洋气的”,而且你还看不懂到底怎么发音。至于名字的由来,那个港商也是一通“忽悠”,“biem”是英文,“fdlkk”是法文,起源于什么法国小镇,英文是四兄弟的名字首字母balabala(马克华菲直呼内行)。

品牌的选择,往往反映的是当时的消费心理。消费者认可什么,品牌就选择什么。

深感“名字”的重要性的谢老板,买下“比音勒芬”品牌商标后,开始进行定位和“二创”——品牌定位于高尔夫服饰,在英文字母组成的logo中间,加上了一个高尔夫球手的人形标志。

重生版的“比音勒芬”在2003年成立,并在南京金鹰商场开出第一家门店。品牌初创时期的策略,也奠定了往后20年的增长之路,总结起来看就是:定位、渠道和专注

首先是“定位”,当“男装”、“高尔夫”和“高端”几个词,和比音勒芬绑定在一起,这个优势就体现出来了。

谢老板也是在国外考察时,感受到高端人士对高尔夫的认可,而在彼时的中国大陆市场,还没有人做高尔夫服饰。这也是比音勒芬与高尔夫运动建立品牌联想度的契机。

“(我)不懂蓝海红海,(别人)做得少,我就做”,回顾对比音勒芬的精准定位时,谢老板不无自豪地说道。

定位明确之后,就需要产品去“打江山”。在国内外环视一圈后,谢老板决定找韩国设计师来设计高尔夫服饰和门店陈列。谈及到品牌初期的设计风格时,谢老板说道:“韩国品牌味道特别重,国际化感觉出来了”。在面料供应商选择上,比音勒芬逐步向给国际大牌供应面料的企业靠拢。

随后比音勒芬品牌朝着两个方向前进:第一,做成高尔夫服饰的头部品牌;第二,把高端的感觉做出来,用谢老板的原话说就是:“一件产品好不好看是一码事儿,适不适合高端群体穿,带来超越服装的价值,提升品味,这是另一码事儿,(后者)才是高端消费市场的需求,这也是高端产品难做的地方。”

不同于变化太快的“女装”,或者体量有限的“童装”,男装品类,尤其是高端男装品类,有着稳定的审美和选择偏好。毕竟,成熟男人的标志之一,就是有着稳定的情绪、品味。

除了产品定位之外,谢老板也将盈利模式定位于“微笑曲线”——抓两头,放中间,抓牢设计研发、品牌运营,而生产物流环节采用外包的形式,只赚高溢价环节的钱。

定位好了,设计敲定了,盈利模式也有了,下一步就是如何触达高端人士。

零几年的时候,并没有什么种草经济、兴趣电商,有的只有央视标王。没钱打广告的谢老板,选择了另一条路径——“门店即广告”,将门店开在高端商务男士出现的地方——机场、高尔夫球会和高端商场等。尤其是机场店,这个场所天然带商务属性

经过20多年的改革开放后,第一批“走出去”的人先富起来了,他们需要消费区隔,尤其在具备社交属性的服饰上,更要体现某种消费门槛。而在20年前,一般人没啥机会进机场坐飞机,机场店就是天然的高端商务人士“流量池”

其次,这类人群的行程较为匆忙。谢老板发现,当时坐飞机的乘客经常忘带衣服,会临时在机场购买衣服,比音勒芬洋气的名字、韩系设计以及舒适的面料,都在努力打动这群高端商务人士。当时国际一线奢侈品牌,并未在中国大陆市场全力开店,这也是品牌发展窗口期。

最后是对心智的“饱和攻击”。比音勒芬机场店全部属于直营,基本覆盖各大核心城市,尤其是“创业热土”的华东、华南市场。“先富起来的人”会在不同机场,反复看到比音勒芬的门店,再加上身边人也穿上比音勒芬,这无疑会加深品牌的高端化形象。

衣服logo上的“高尔夫球手”标志,以及机场店、高端圈层的持续触达,男士精英的圈层认同慢慢就有了,尤其是最富有的60后、70后们。

这里面也有不少客户,后来成为了比音勒芬的加盟商。比音勒芬的直营店、加盟店数量基本五五开。一二线城市门店以直营为主,三四五线城市主要通过加盟渠道来渗透。

正如前所述,高端男士服装的品牌偏好稳定。比音勒芬的营收结构中,有70%-80%的销售额由七八十万的VIP贡献。而这些VIP当中有八成左右不怎么打高尔夫。高尔夫运动代表的那种精英标签,比运动本身更为重要。就像Ralph Lauren以及系列高仿品牌标签上的马球logo一样。

这也就造就了一个怪相,虽然比音勒芬装备很少出现在高尔夫赛事上,高尔夫球场也几乎看不见比音勒芬的衣服,但比音勒芬的高尔夫服饰却连续五年(2017年-2022年)综合占有率排名第一

越高端的消费,越具有某种排他性。要么购买国际一线奢牌的经典款,比如爱马仕的birkin系列;要么你花了很多钱,选购了一个某个圈层有知晓度,而大众不太熟悉的品牌。

创业初期高举高打的策略,成就了比音勒芬品牌较高的品牌势能。而20来年如一日的“坚持高端”,则是更关键的因素。

对于高端化服饰的未来,谢老板经常对标“高端白酒市场”——“中国高端市场空间很大,(拿)白酒行业来说,原先(能卖)一千多元一瓶的白酒,就一两个牌子,产量也有限,现在一千多(一瓶)的白酒(随处可见),十几家品牌产量翻了好几倍、十几倍甚至二十倍,还是供不应求。”而据胡润研究院调研数据显示,中国高尔夫运动为第二大最受高净值人群青睐的运动方式,占比达7.5%。

之所以能卖得又贵又好,谢老板总结为自己的“偏执狂”属性——“做高端品牌一定是要‘偏执狂’”,他将比音勒芬的成功归因于:坚持高尔夫服饰的定位,并做到第一;迎合高端消费市场的需求,要三高一新(高品质、高品位、高科技和创新),用顶级的功能性面料(防晒、防紫外线、吸汗等),产品设计要符合国人的身型和审美;持续地反思和反馈,20年来,谢老板基本每月都要开“月例会”,把客户退回的衣服一件件摆出来,放在桌上,跟不同部门负责人逐件排查问题,并设立产品召回制度......

“(成立)才二十年的品牌,品牌力很好吗?也没有,就是靠产品,我们目前还是产品打天下,就有在产品上下硬功夫,才能走出一条路出来”,谢老板对于比音勒芬的成功,保持着某种“局外人”的清醒,“我问过消费者‘比音勒芬最大优势是什么’,他第一口就说是面料,面料对于一个高端品牌来说至关重要。”

03 比音勒芬复制比音勒芬

近几年,比音勒芬也沿着“纵向做深基本盘”、“横向衍生多品类多场景”的两条路径,去讲述“十年营收涨十倍,驶向500个小目标”的故事。要知道,当前营收最高的中国服饰企业——安踏,去年也才刚突破500亿营收大关。

首先在做深基本盘上,比音勒芬已经进行了一轮“调位置,拓面积”,提升单店的营业面积和坪效。截至2022年,比音勒芬拥有1191家线下门店,直营门店579家。2022年公司直营门店店均年销售额及平均面积为320万/149 平,较 2013 年提升87%/64%。相较于中高端男装品牌约2000家门店数,比音勒芬门店数还存翻倍的空间。

除了线下场景之外,作为在特殊三年时期“拯救”了比音勒芬的数字化转型,也让其尝试智慧零售场景。特殊三年时期,靠着小程序和线上导购,比音勒芬几天就做到几千万营收,这也更坚定了谢老板的线上转型之路。

在2019年,比音勒芬在天猫开出第一家电商店铺,品牌也在销量和价格体系之间反复平衡。根据久谦数据统计,比音勒芬在天猫、京东渠道客单价较为接近,在1000元-2000元区间;抖音渠道折扣较深,客单价在500元-1500元之间,但各渠道单价呈稳步增长态势。

而在主品牌门店数和坪效提升之外,比音勒芬在去年聚焦于T恤品类。比音勒芬门店的海报上也写到“比音勒芬 T恤小专家”。谢老板对此也谈到:“竞争格局已经很明显,就是要(做到)行业⻰头,很多行业做不了前三,就不关你什么事儿了,我的目标是(做)高端运动时尚的⻰头,高尔夫已经是⻰头......我们要进一步聚焦,把T恤做成(排名)第一的强势品类,在T恤上打造第一联想品牌。”

为什么聚焦在T恤上?

首先是得卖得好,T恤品类约占整体销售额的30%。其次,比音勒芬门店数主要分布在华东、华南和西南,这些地区热天长,例如在广州,消费者一年当中,可能有七八个月要穿T恤。而比音勒芬在T恤面料上积攒了专利优势,对透气排汗等户外功能面料形成了技术优势。对齐供需两端来看,T恤无疑是比音勒芬的超级单品。

除了主品牌的品类聚焦外,比音勒芬也将高尔夫专业线,单拎出来开店。相对来说,比音勒芬主品牌走的是政务风(≈高端休闲风),选用的代言人是流量型娱乐明星。而高尔夫线走的是专业风,比音勒芬这些年对高尔夫国家队、高尔夫相关赛事的赞助,也是希望品牌在专业线拥有一席之地。

但这条路并不好走,比音勒芬需要直面在高尔夫专业深耕多年的三巨头——“Titleist”、TaylorMade泰勒梅和Callaway卡拉威,以及耐克、阿迪、安德玛和迪桑特等综合运动品牌旗下高尔夫系列产品。

目前来看,专业线是比音勒芬在主线之外,寻找增量空间的尝试。如果要在专业线上做深,必须要跳出对国内赛事的关注,更多地在国际顶级高尔夫赛事上有曝光机会。比音勒芬对对于顶尖优质体育赛事资源的控制,几乎等于没有。

除了主品牌和专业线之外,比音勒芬在2018年收购了“威尼斯狂欢节”(中高端旅游度假品牌),在2019年间接收购了本土快时尚品牌UR的2.7%的股份,在今年五月从“财务暴雷”的山东如意手中,抄底收购了CERRUTI 1881(重奢品牌)、Kent&Curwen(设计师品牌),实现多品牌、多场景的横向扩张从高尔夫服饰拓展到大众时尚

因为收购威斯尼狂欢节的节点在2018年,随后特殊三年让这一品牌发展受阻,2019年门店数只有61家。对于这一品牌的发展,谢老板明显是不满意的——“威尼斯狂欢节借鉴了蓝海市场的定位,做的人少,能够一站式满足中产人群度假旅游的着装需求,但做了近三年(2019年-2021年),不是很理想,我们当时认为市场很大,拼命往前冲,现在已经不一样了。”

在全面放开之后,威尼斯狂欢节的门店扩张也提上议程。按照既定规划,威尼斯狂欢节品牌门店达到150家,主要分布于一二线城市。

而比音勒芬对UR的占股太少,比音勒芬并未在企业经营上占据话语权。中高端服饰和快时尚服饰,对库存管理能力的要求,也是天差地别

从比音勒芬的库龄结构来看,2022年公司1年以内、1-2年内、2年以上库存占比分别为54%、25%、21%,较2021年有所恶化,近一半的衣服一年都卖不掉。但比音勒芬已构建起自身奥莱渠道网络,据第三方统计,比音勒芬现有奥莱门店约为118家,对于存货具备较强消化能力

高奢和快销最考验运营,大众品牌降价还赚钱,需极高的运营效率打底;高端品牌提价还赚钱,也要极强的战略战术支撑。如果让习惯中高端服饰的比音勒芬,去挑战“地狱级难度”的快时尚库存管理,无疑是险阻重重。

而刚刚收购CERRUTI 1881、Kent&Curwen,还处于整合阶段。而且这两个品牌虽然在欧洲有着光荣历史,但好汉不提当年勇。当前这两个牌子在欧洲并不吃香,直白点来说,就是“在欧洲混不下去了”。比音勒芬如何盘活这两个牌子,还存在许多未知数。

从个人视角来看,“十年营收望‘300亿’求‘500亿’”的目标——“CERRUTI 1881定位重奢,目标50亿”、“Kent&Curwen定位轻奢设计师品牌,目标30亿”、“比音勒芬品牌目标营收150+50亿”和“威尼斯狂欢节定位时尚户外,目标20亿”,激励作用明显大于实际意义

更何况“洋品牌属性”的比音勒芬,在信息差、时间差逐步消失的当下,大家意识到它是个“假洋牌”,也很难享受到“国货红利”。面对着77.4%的高毛利,比音勒芬主也没啥提价空间。

靠着七八十万的VIP用户,比音勒芬还能保持增长态势多久,怎样讲好中国版LVMH的故事,以及如何打动下一代成功者,只有时间能给出答案。

04 对比音勒芬的“傲慢与偏见”

在2022年吴晓波年度演讲中,复盘了比音勒芬坚持的“长期主义”:

·专注一个赛道-高尔夫服装,伴随着中国高尔夫产业发展,赞助国家队,把高尔夫变成一种生活方式,T恤小专家做到第一;

·技术,创新研发出具有功能性的服装,防晒、防紫外线、吸汗等,通过种种技术创新,在面料、染色、后整理上沉淀专利和标准;

·审美,满足身份和社交的诉求,与苏绣、故宫联名合作,不断迭代产品,吸引更多80后、90后群体。

这些因素推导出了比音勒芬过去的成功。谢老板在对外沟通中,始终强调”专心专业”——“专心专注对这个行业,十多年来就从事这个,喜欢在服装折腾,没有其他主业,不断往深处做,相信市场很大。

这种“复利思维”带来的不仅是营收和利润上的持续增长,还有加盟商的情感、商场物业的信任、专利数和国家标准制定机会、与200家知名面料供应商的合作关系、挖角国际大牌的设计师,以及赢得国家队赞助的机会等等。

而一个从边缘到主流视线中的品牌,也充满着某种矛盾性。我在第一眼看到比音勒芬的门店和财报时,会联想到“土、贵和智商税”等词。但当你深入理解之后,听到谢老板略显朴素的话,20年在主业上的较真,以及高于同行的研发费率(常年在3%以上)后,你又会一种反差感,觉得这是一家产品主义氛围浓厚的企业,或者用谢老板的“偏执狂”一词来定义,更为恰当,甚至会产生某种间歇性的共情。

“走了做企业这条路,就别想停下来,歇一歇(都)不可能,逆水行舟,必须往前走,我们做的还很不够,跟国际奢侈品牌相差很大”,谢老板如是感慨自己作为“服装人”的心得,“一辈子能把一个品牌做好就很好了,(我希望)把比音勒芬做成百年企业,中国品牌照样可以做高端,我们代表着国家队。”

05 每一位服装人都值得尊敬

在电影《四海》中,有一个情节让我印象深刻。一位催收人在见过许多创业失败,而后变成债务人的故事后,喊出了“创业四大坑”——奶茶店,咖啡店,饭店和服装店。

从生意的角度看,服装行业并不是一个理想的选择。一方面,服装行业门槛太低了,就像在产业转移进程中,最先开始的就是服装纺织行业,竞争程度堪称惨烈;另一方面,下游消费者的流行趋势、偏好变化太快,叠加季节性影响,计提大额存货减值是企业常有的事儿,有多少大企业最后被库存拖死,清仓大甩卖击穿价格带,最后落得个积重难返。

虽然直到现在,我依然对比音勒芬2000元一件的T恤,提不起任何消费欲(微信余额也不允许),也不喜欢这种“古典成功学”的审美。但我真心希望比音勒芬能在未来十年里,继续成功。

因为,它不仅是中国品牌冲刺高端化的样本,更是“男人消费力”的具体表现。

参考资料

比音勒芬2022年年报及2023年一季度报告比音勒芬赴深交所上市招股书吴晓波2022跨年演讲比音勒芬——过度自信的高端品牌 | 阿福先生解读“衣茅”专心于专注背后的故事 | 央视财经《财访·看财报》比音勒芬投资价值分析报告 | 光大纺服2023年中国服装行业研究报告 | 行行查研究中心

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