所有的人都期盼2023年的经济复苏，是会来的，但复苏前必然经历的是旧存量的一次清盘。
显而易见的是，要追求高质量发展，就必须淘汰“低质量”的存量。
(相关资料图)
既然要向更高远的天空飞翔，就首先要挣脱旧的枷锁和清空负载，在这场残酷的、由市场和消费者做出选择的淘汰赛中，如何有尊严的活下来，还站着把钱挣了？我们总结出了九条心法。
01、克服危机，就是敢于扔空箱子里的细软
坐过飞机的朋友，如果仔细听过乘务长广播的话，会注意到有一个细节提醒——处于紧急逃生状态时，千万别去拿行李箱里的行李，哪怕它很重要，赶紧跑。
因为，相比贵重的物品，生存更重要。
最近席卷全国的汽车狂热降价，很多人关注。重要的不是打多少折，而是我们要从中学习的，是怎么处理危机的能力。汽车行业内，新旧势力都在降价，新势力降价是为了尽快占领市场，旧势力降价是为了丢掉存量的包袱，加速对新势力的反超。
燃油车疯狂的、看似非理性的降价，是这些企业预判到一个严酷的事实——部分非热销燃油车，很可能从“资产”变成“库存”。比亚迪把主流走量车型拉到10万元以内、特斯拉直降3万这些事，进一步把“清盘时间”推到了读秒阶段。
“打骨折”降价的确很痛苦，也很丢脸，但如果不抓紧出货，把积压的库存变成现金流，就连研发新能源产品，以及在未来”夺回失地“的机会都失去了。
所以，在绝地求生时，你要有随时扔空箱子里的”细软“的能力，哪怕它们仍然是资产。
生存永远最大，所以说，“看得见”，也就是洞察未来隐藏危机的能力，是企业生存的第一要义。
02、护城河不是在自己的地盘边上挖，而是围着对手挖
最近京东前所未有的官宣百亿补贴，刘强东站出来说未来三年，京东的战略优先都是“低价、低价、低价”。
京东的低价策略，防的其实是“隔着一个淘宝”的拼多多。
有一种计算方式，我们姑且不说它准不准，但有一定道理——有电商研究者认为——2022年，拼多多依靠“百亿补贴”超低价战术，薅走了3万亿GMV。如果按照拼多多诞生之前的格局，这3万亿大约有2.4万亿是从淘系那里抢来的，有8000亿是从京东那里抢来的。
以前，大家认为，京东、淘系里的天猫，主打消费升级市场，和拼多多交集不多。但是，市场永远不是一成不变的。三年抗疫，打掉了人们的很多消费力。如果按京东6亿的用户规模，除了覆盖了公认的4.7亿中产以外，还有1亿多用户是喜欢京东，但购买频次相对较低的群体。
我猜京东的想法是——由于电商已经是几乎绝对的存量市场竞争，所以一定是一个“你碗里多了，我碗里就少了”的博弈过程。
有人会说，拼多多咋会和京东比呢？京东的标签是“正品”、“当日达”和“完美售后”，拼多多的标签是“低价”、“补贴”和“也许能买到正品”。
但京东的做法是，不是看着竞争对手离自己最远的那一点，而要看着竞争对手离自己最近的那一点——拼多多的品牌调性、势能的确是比京东低。但更大的事实是，由于疫情的冲击，有一部分原本已经划拉到京东碗里的“饭”，被拼多多拿走了，两家之间的差距已经在1万亿以内。
所以，为了给中坚层用户更好的体验，并防止游离层用户的流失，京东不能等着别人用“百亿补贴”来踹门，而要提前把这个“低价”的心智建立起来，把用户留在自己的生态里。
所以京东降价，不是为了卷淘宝，而是在淘宝的边界上用低价挖护城河，阻止拼多多的进犯；要打，大家就在淘宝的定价体系上打，所谓的“不让战火烧在自己的国土上”。
03、好的战役经历，要上升为战略记忆
为什么京东对拼多多这么戒备呢？很简单，因为当年京东也是这么上位的，当年，京东就是靠线上对线下的价格差，把上一代的3C模式——也就是家电连锁大卖场模式，如国美、苏宁这些巨头给掀翻了。
所以经历过这个过程的京东人，会对这段经历有极其深刻的记忆——我也认为，这才是京东日后努力在正品、物流、服务体验上发力的主要原因。
因为京东人曾经深刻的体验过——在进攻的时候，降价（补贴）是无比犀利的，但在防御的时候，降价却算不上牢固的壁垒。当年，苏宁、国美甚至是当当和京东打仗时，没有降价么？
不是没有降价，是它们降价的时候，京东已经兵临城下；是它们敢于降价，京东就敢以更凶狠的价格补贴打回去。
所以，你曾经好的战役经验，要变成战略记忆储备起来——谁知道你什么时候就用得上呢？
04、在中国没有“小而美”
如果你看了上面的汽车、电商行业艰难的博弈，你也许会说，哎呀，太卷了……在中国做大企业太痛苦了。
这时候有人对你说，来吧，做个小而美的生意模式多好，别和巨头卷。
那我告诉你，什么叫小而美。
一条商街上，全是日化、百货、电器商店，就你一家餐厅，这叫“小而美”。因为哪怕你不扩张，竞争范围内没有对手，生意就是你的。
只要没有对手，你具体是走海底捞路线还是张亮麻辣烫模式，都是稳赚。
什么不叫“小而美”呢？就是同一条商街上，哪怕你的生意最好，但还有其它九家餐馆，它们都盼着你倒闭，好盘下你的店铺扩张自己的生意。
我经常访谈的江南春老师说过一句话，在中国尽量不要做小而美。
为什么呢？因为中国太大了，再“细分”的赛道，也能挤进不止一家对手，甚至是好几家，所以中国就不存在绝对意义上的细分赛道。
只要有不止一家企业，那大家就只有尊奉一个法则“马太效应”，一定要把市场打到8：2才停下来。
为什么说2015年，消费互联网的上半场就结束了？是因为这一年，美团+点评、携程+去哪儿、58+赶集、滴滴+快的，这“四大合并”完成之后，中国就基本没有不存在巨头的细分赛道了，商业模式创新game over了。
所以，2016年开始崛起的，都是巨头，比如拼多多、比如字节系，它们一边通过技术创新撬动新市场（推荐引擎、农地云拼），一边通过价格补贴狠挖存量市场。
相反，坚决走小而美路线的，如专做奢侈品的寺库、做特价的唯品会、做海淘的洋码头、蜜淘、做高端生鲜的本来生活……要么倒闭，要么被合并……所以我的朋友、“必要”的创始人毕胜写过一篇文章就叫《垂直电商是最大的骗局》。
不是别人骗你，是“小而美”的模式骗了你。
05在中国没有“小而美”
从表面意思来看，扛得住，就是一个企业能够扛得住价格补贴的能力。
相信不用我陈列，读者也知道京东的财务状况很健康，包括2022年大幅度盈利、账面上有近600亿现金以及多年经营现金流为正等等，但这只是构成了京东敢于开打价格补贴的表面要素。
表面要素，是这些数字并不能直观的反应京东要进行一次多大规模的价格补贴，所谓百亿补贴，可以是100亿，也可以是900亿，甚至可能是1000亿或者更多。
考虑到拼多多已经把百亿补贴作为一种常态化经营策略，以及观察聚划算跟进后的动态，京东已经明确，至少三年里“百亿补贴”也会成为京东的常态策略，无非是补贴的数量和标的根据市场大趋势有所起伏而已。
说的极致一点，什么时候拼多多以及更新一代的玩家如抖音，不再以低价竞争为主要的竞争策略，或者经济复苏超过了某个拐点，消费升级群体的贡献度总量大大超过消费降价群体，这个“以后”或许才会终结。
所以，说京东“扛得住”，主要是京东一直、特别是在过去很多年不盈利的岁月里，一直给市场提供的都是强劲增长的数据，和这种增长会持续下去的预期。这种预期保持了京东一直能够持续正向的在资本市场运行，而刘强东的“以GMV为绝对考核标准”将会进一步强化这样的预期。
所以我说的“扛得住”，是微观层面上，无论一个企业账面上是赚还是赔，但能够一直保持增长、保持经营正现金流为正，它就不会释放悲观的预期，它就扛得住任何形态的营销战争。
06、有品牌势能的降价叫“让利”，没有品牌势能的降价叫“求生”
我们的大脑是很懒的。因为它的使用非常耗能，大脑只占体重的2%，但耗能占到人体耗能的20%左右，所以为了生存，几十万年间，我们的大脑被进化成“能不多想的就不多想”。
但遇事不想也很危险，所以大脑进化成—对熟悉的事情不假思索，对陌生的事情多加警惕。
怎么让大脑默认安全？很简单，就是重复做对的事情，并把它们变成你的深层品牌记忆。
而品牌记忆在关键时刻是保命的。
比如，刘强东反复强调低价，但并不意味着我们前面说的“正品、物流体验和优质服务”三个要素不再重要，而是它们太重要了，因为它们才是消费者对京东“爱”的理由。
简单说，只有低价，而没有这三个特点的京东，和拼多多又有什么区别呢？
所以，宏观层面的含义是，如果一个企业，有足够的品牌势能，它就能把价格战，变成一场整体战。而打整体战，低价的优势就被削弱了。
低价，解决消费者的“需要”问题，但“需要”只是功能层面的诉求，在过剩时代随时可以被别的商品、平台去满足、被替代；但消费者的“想要”是心理层面、社交层面、情感层面交织的产物，它一旦建立就很难被取代。
品牌势能决定了你在战场上的位置。高势能品牌降价，是从山坡上往下冲锋，属于降维打击，低势能品牌打价格战是仰攻，如果不出现奇迹一般都是全军覆没。
所以拼多多也很聪明，它不断的强调“百亿补贴”，把“百亿补贴”变成了自己的品牌势能和记忆点，所以对于价格敏感型的用户，拼多多对京东就是降维打击，因为消费者对京东没有“低价”的心智记忆。
所以，宏观层面的“扛得住”，不是被动的扛得住，而是你能够用降维打击的能力打击对手，这也是一重生存要义。
07、做得到
其实我们前面说了那么多，如果不建立在“做得到”的基础上，那一切都是空谈。
从晚点LatePost等媒体的报道来看，为了这次京东上下形成共识，刘强东做了非常多的动作，包括集团层面的高管会、和管培生的酒宴以及和很多中高管的沟通等等，我估计披露出来的只是很小的一部分，事实上幕后的沟通更多。
所以，我注意晚点的报道的时候，特别观察到了一个词，就是刘强东的“个别沟通”的对象是“中高层”。这里的一个“中”字，可谓意味深长，要知道京东的高管都是3位数，沟通到了“中高层”，意味着除了副总裁级别外，刘强东甚至把部分高级总监和总监级也纳入了沟通范围。这样的穿透对齐能力，对于一个50万人的企业来说，是极为可怕的。
也许有人说，穿透对齐不难，把握考核标准也不难，因为刘强东给的标准很简单，就是“低价为先，GMV为先”。
其实这恰恰是难的地方，举一个例子，每年的双618，京东都会和品牌商博弈，特别是大牌品牌商。京东希望品牌商给出足够的让利，品牌商不愿意破坏自己的价格体系，所以京东还需要自己补贴。而京东有百万级的sku，它们的品牌商的定价逻辑各自不同，要想使之统一，需要京东各个领域的业务人员做无数的沟通工作。
对于消费者，这个问题的解法，最后也很简单——就是刘强东强调的“比价”机制。
消费者希望低价，而且希望一个简单的低价，也就是一个不用去计算折扣，不用去考虑什么“跨店满减”“定金膨胀”简单的、真实的“唯一低价”，而为了把这个简单的结果留给消费者，京东就要去做复杂的内部对齐和组织润滑，甚至是人事更迭……
所以，说低价很容易，做一个补贴活动也很容易，但把低价作为一个长期策略，并要求一个巨大的新型实体企业能在短期内穿透对齐，就是我们说的企业生存力的第三重要义，我们称之为“战略执行力”，它的最终体现，就是“承诺做得到”。
08倾听每一次反馈
我的前老板李彦宏很喜欢讲一个魔方的故事。
据说，有科学家（也不知道是多无聊的科学家）做过一个数学实验，他设想，把魔方打乱，交给一个盲人还原，假设盲人每秒转动一次，他需要多久才能将魔方复原呢？
当然，这个实验不是实操的，因为最后结果是计算出来的，答案是137亿年。
但这个“无聊的”科学家又做了一次实验，实验是，如果盲人每转动一次魔方，就有人向他做一次反馈，告诉他是更接近目标了，还是更远离目标了，盲人需要多久能把魔方还原？
答案你绝对想不到——两分半钟的时间！盲人就在每一步都得到反馈的情况下，还原了魔方。
Robin经常讲这个例子，是为了告诉大家，没有外部反馈的时候需要137亿年，能及时获得反馈的时候只需要两分半钟，说明了注重“反馈”是科技研发的要件，他称之为“反馈式创新”。
其实，这个时代，对做商业的人是友好的，因为你有太多的工具可以获取反馈了……淘宝旺旺上的对话、评论区下面的留言、买家秀、小群里的消费者交流、可以精确计算出ROI的精准广告等等。
从这个角度说，这是一个做生意、搞创业最好的时代，但也可能是最坏的时代，为什么呢？
因为你得到的所有的反馈都是片面的，特别是它们可能来自于你的“源点人群”，也就是你的核心粉丝，它们给你的反馈可能让你对自己产生过高的自信。
所以，创业后要迅速破圈，尽快完成从0到1的过程，进入从10到100的蓝海。
希望以上这些能帮到你。
