7月30日晚,海底捞国际控股有限公司(股份代号:6862.HK,以下简称“海底捞”)在港交所发布了“正面盈利预告”。预告显示,截至2023年6月30日,海底捞持续经营业务收入将不低于188亿元,同比增长不低于23.7%;持续经营利润不低于22亿。


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这组数据给我们透露出,此前快速扩张策略失误对业绩造成的重创,看似已经彻底解决了。那么,此次发布的“正面盈利预告”是否意味着海底捞已经重回行业巅峰?

01 降本、增效两手抓

近年来,受疫情影响,餐饮行业面临着异常严峻的考验,其中连锁餐饮更是损失惨重。尤其是一直以服务著称的海底捞,由于快速扩张策略的失误,导致其在2021年净利润严重亏损。为了扭转这种情况,海底捞不得不兵行险招、绝地求生。

2021年11月,为了纠正这种失误,海底捞在香港联交所发布公告表示将启动“啄木鸟计划”,由公司执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责。在2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期的门店(其中部分门店将暂时休整、择期重开,休整周期最长不超过两年)。

2022年9月,海底捞又启动了“硬骨头”门店计划。在满足市场条件,保证顾客满意度、不影响现有门店经营表现及人员充足的情况下,循序渐进地选择符合重新开业条件的“硬骨头”门店,重新启动开业可能性的门店为在“啄木鸟计划”下关停的部分门店。

“啄木鸟计划”和“硬骨头”门店计划都是从成本方面入手,暂时关停对业绩产生较大影响的门店,及时止损,将更多的资源投入到有希望的业务中。同时,在组织管理机制上,海底捞进行了不断地优化和调整,组织效率也得到了极大地提升。

恢复大区管理体系,打磨门店管理。各大区经理负责各自区域的门店运营,包括门店拓展、定价等工作;下设“家族长”,负责选拔培养门店经理、管理门店等工作;授权一线管理者,鼓励大区之间良性竞争。调整KPI考核,薪酬激励模式转型。在遵循核心管理理念的前提下,修改了各级干部的考核体系;推广“低底薪、高分红”的激励模式,让员工变成公司“合伙人”。加强信息化布局,强化线上运营效率。2022年,海底捞搭建了线上产品缺陷提报系统,形成48小时内追踪解决机制,提高了一线门店问题解决效率。

在两大门店计划和组织管理机制优化的双重保障下,2022年海底捞的经营状况就已经得到了初步改善,净利润由亏转盈,达到了13.74亿,同比增长113.02%。

图1:2018-2022年海底捞营收及净利润变化图 资料来源:穆胜咨询、海底捞财报

综合来看,海底捞是在降本的同时,将增效也放在了重要位置。恢复大区管理体系、修改干部考核体系和调整激励模式,是将管理层人员转变成了公司内部合伙人,并与公司整体或局部的经营结果进行绑定。这种方式,能够让各级员工为各自业绩买单,业绩高,分红就高;反之,分红就低。

02 领先优势明显

降本增效的目的最终会落在经营上,这里我们选择了海底捞的竞对公司,同为港股上市火锅公司的呷脯呷脯,从销管费效比和人效两个维度进行分析,来判断海底捞降本增效的结果。

首先,看销管费效比。

销管费效比,是营收与销管费用之和的比,反映了企业在销售和管理方面的控制水平和转化效率。销售和管理费用这类“公摊”,转化效率越高,越能证明企业远离了大企业病,越能证明企业的组织能力。

从销管费效比的角度讲,2020年是两家企业的分水岭。2020年之前,两家企业的销管费效比几乎相同,并且呈现下降趋势。企业业务处于扩张阶段,必然会大量开店,因此在销售和管理费用的投入会大大增加,销管费效比就会减小。

2020年之后,两家企业销管费效比开始呈现不同的走势。2021年海底捞销管费效比持续下降,2022年开始反弹,这是由于在两大计划的实施下,控制住了销售和管理的费用。

图2:海底捞、呷哺呷哺销管费效比对比图 资料来源:穆胜咨询、海底捞财报、呷哺呷哺财报

其次,看人效指标,即人均营收和人均利润。

我们对比了近几年两家企业的人效水平变化趋势,以此来分析海底捞的变革方式究竟能为企业带来多大影响。

从人均营收和人均利润来看,2021年是两家企业的分水岭。2021年之前,两家企业人效水平走势基本相同,均呈现波动的状态。但从整体来看,两家企业的人效水平均呈现上升趋势,企业经营状况较稳定。

2021年,海底捞在启动“啄木鸟计划”后,效果显著,人效水平迅速升高。呷脯呷脯的人效水平依旧呈现波动状态,甚至出现持续走低的趋势。

图3:海底捞、呷哺呷哺人均营收对比图 资料来源:穆胜咨询、海底捞财报、呷哺呷哺财报

图4:海底捞、呷哺呷哺人均利润对比图 资料来源:穆胜咨询、海底捞财报、呷哺呷哺财报

综合来看,海底捞依然处于行业领先地位。虽然业绩曾出现下滑现象,但由于“断臂”及时,净利润迅速回正,各项指标均出现回升的情况。

03 海底捞做对了什么?

对于海底捞的这些降本增效举措,穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺发表了以下看法:

1、企业要做大,必然要有扩张的野心,但当这种野心遭遇现实,必须要当机立断、壮士断臂。如果没有这种果决,苏宁、海航、恒大等企业的案例必然是前车之鉴。

2、壮士断臂,并不意味着龟缩。降本只是“止血”,增效才能“健体”。海底捞很明智的地方在于,他们有降本之后的一系列操作,不仅通过“硬骨头”计划复活了一些有机会的门店,还通过组织管理机制的调整,进一步强化了竞争力。这告诉我们,增长机会一定有,再冷的寒冬也有,只不过需要企业积极调整而已。

3、 在经济寒冬期,组织的调整其实就是三种套路,海底捞都进行了尝试。一是划小经营单元,灵活适应市场;二是强化激励机制,让员工的薪酬更多与经营业绩联动,海底捞体现为“低底薪、高分红”的激励模式;三是强化赋能机制,海底捞的“大区管理”“家族长”等制度,就是为了让人才实现极度共享,满足企业快速发展的需求。

4、在经济寒冬期,市场蛋糕缩小,竞争更加激烈。但是,竞争的本质并不是“大力出奇迹”“死磕到底”,而是比谁更能洞察市场、谁的思维更灵活。在这个方面,海底捞显然比竞争对手做得更好。事实上,不用好太多,好一点,就会得到截然不同的结果。

5、这个案例让我想起一个故事。森林里两个旅人路遇黑熊,于是开始跑命,一人问另一人,你为何跑得这么快?我们反正快不过黑熊呀。另一人回答,我只要比你跑得快就是了。经济形势是黑熊,但我们完全可以跑得比对手快。

6、在海底捞当前组织模式下,必然会对人、财两类资源的投入进行精准核算,我推测他们必然有相应的效能管理措施,重点必然是人效管理。道理很简单,只有让员工为企业的投入负责并分享经营的成果,才能让他们进入“合伙人”的状态。只让员工分享成果,不为企业投入的资源负责,激励机制会扭曲,这也是大多数企业犯的错误。

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